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Réflexions autour d’une équipe performante

Par Virginie Jubault* / Avocom

A une époque où tout le monde parle de leadership, d’intelligence collective ou de transformation, le processus de Schutz, est une approche qui favorise la réduction des rigidités comportementales des personnes et des équipes, le travail dans la confiance et d’accroitre la performance effective des organisations, dans les cabinets d’avocats en l’occurrence.

« J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef.
Et puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs.
Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait peu de conflits.
Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres n’étaient pas trop différents.

J’en arrive à la conclusion, que pour qu’une équipe soit performante, il faut qu’elle ose dire ses peurs et ses besoins, et qu’elle renonce à avoir raison à priori. » W.Schutz

Dans son ouvrage publié en 1994 « L'Elément Humain : Estime de soi, productivité et résultat d’exploitation », Will Schutz, Docteur en psychologie et statisticien, un des spécialistes les plus reconnus du travail de groupe, décrit les liens entre l'estime de soi, la confiance des équipes dans l'entreprise et la productivité de l'entreprise. La thèse centrale de Will Schutz est que le niveau d'ouverture, d'humanité et de confiance entre les individus conditionne autant la santé mentale et physique des salariés (collaborateurs), que celui de la productivité de l'entreprise (cabinet).

Selon Schutz, la performance du groupe dépend des échanges entre les membres, de la productivité de la confiance en soi, chacun est 100 % responsable, et le groupe peut aider l’individu à se développer.

W. Schutz aborde deux concepts : les besoins interpersonnels et l’estime de soi.

Nous abordons dans cet article, de façon très schématique et simplifiée, le premier, celui relatif aux besoins interpersonnels, les trois dimensions dans la relation au sein d’une équipe, qui lorsqu’elles sont régulièrement requestionnées, notamment par le manager (les acteurs évoluent dans un monde complexe ou tout bouge en permanence), peuvent lever des freins autour de la peur et permettre à chacun de se sentir reconnu, compétent et aimable et donc performant.


C’est la combinaison de l’inclusion, du contrôle et de l’ouverture qui va conditionner l’identité individuelle et collective des acteurs, enseigne Vincent Lenhardt chez Transformance.

Le besoin interpersonnel de l’Inclusion

Par inclusion, Schutz entend l’enjeu fondamental selon lequel les acteurs se trouvent à l’intérieur ou à l’extérieur de la relation. C’est le besoin d’établir dans le temps une relation satisfaisante avec les autres en matière d’interaction : s’intégrer, initier le contact, aller vers les autres. Cet enjeu est sous-entendu par une croyance de chacun des acteurs : je suis important, je suis reconnu et j’existe pour ce que je suis et je me sens important dans le regard de l’autre. Vincent Lenhardt souligne la notion d’effet Pygmalion, selon laquelle l’identité de la personne se construit à travers la confiance (écoute, accueil…) que lui accorde l’autre, et qui va être source de la confiance qu’elle donnera à elle-même, puis à travers la confiance qu’elle va témoigner à l’autre. Graduellement, la personne développera un sentiment de reconnaissance, d’appartenance, d’engagement qui la mènera progressivement à dépasser sa propre satisfaction pour engager sa motivation au service du bien commun. Cette première étape indispensable pour se sentir dedans, dans l’équipe, permet de lever un frein pour chaque acteur, celui de la peur d’être ignoré, de ne pas avoir de valeur. Elle permettra, de plus, au collaborateur de bien doser sa présence dans l’équipe (ni trop extraverti, ni trop introverti).

Le besoin interpersonnel de Contrôle

Par contrôle, Schutz entend l’enjeu d’être en haut ou en bas de la relation (dessus ou dessous / dominé / dominant), sous-entendu par une croyance, je suis compétent. Mais cette compétence ne peut se développer qu’à la condition que l’équipe soit régie par un cadre clair définit par la nature du leadership et ses conditions, les règles du jeu ; étape essentielle pour que les acteurs puissent contribuer en sécurité à la création de valeur.
Pour qu’un collaborateur ose produire devant l’autre, il doit savoir quels risques il encourt. Ai-je le droit à l’erreur ? Serais-je critiqué ? Sanctionné ? Ai-je le droit de ne pas savoir ou ne pas comprendre ? Ai-je des responsabilités ? Serais-je félicité / encouragé ?

Le fait de comprendre ce que l’on attend de soi, dans quels paramètres évolue la mission/fonction, permet de se sentir capable et d’être responsable de sa production, de prendre en charge, de décider, d’avoir le choix, d’avoir confiance en ses compétences.

En addition, les acteurs doivent se reconnaitre mutuellement comme compétents entre eux.

Cette étape permettra au collaborateur de lever un frein sur sa peur d’être humilié et impuissant. Elle lui permettra, de plus, de doser le bon niveau de contrôle de soi, dans le respect des autres membres de l’équipe.

Le besoin interpersonnel d’Ouverture

Cette troisième dimension de l’ouverture (proche/lointain), a pour enjeu la capacité des acteurs à être proches d’eux-mêmes ou des autres : se confier, être intime, exprimer leurs émotions/ sentiments/ pensées, lever le voile sur des secrets, initier des relations profondes, communiquer dans la vérité, être sincère. 
Est-ce que l’on peut aborder les non-dits, traiter des sujets conflictuels ? Les collaborateurs peuvent-ils aborder ouvertement leurs besoins, leurs peurs, leurs points faibles ?
La croyance qui permet cette ouverture permet à chaque acteur de se dire je suis aimable ou j’ai de la valeur. L’acceptation de soi-même et de l’autre permet de traiter les manquements, les difficultés et les points faibles. Elle vient lever la peur d’être rejeté et indigne d’être aimé.

Elle permettra, de plus, de bien doser la conscience de soi (ni trop peu et ne pas être sincère avec soi- même, ni trop et en oublier les autres membres de l’équipe).

Le rôle du coach est d’aider le manager et l’équipe à mettre en place le processus décrit ci-dessus au sein de l’équipe.

Celui du manager sera de veiller à nourrir, les trois besoins interpersonnels, régulièrement en fonction des moments et des situations :

  • Je respecte et reconnais la place de chacun, je développe le sentiment d’appartenance, je favorise l’engagement et l’intérêt pour le bien commun.
  • Je décide et vérifie, en acceptant une marge d’erreurs, que mes décisions sont appliquées.
  • J’encourage le partage des besoins et des problèmes, je facile la co-construction des projets, j’ose aborder/ traiter les sujets qui fâchent.

* Virginie Jubault a suivi / suit des formations à l’IME et Transformance (école de coaching de Vincent Lenhardt). Les concepts qu’elle expose sont tirés de ces enseignements.
 

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