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Commission Attali : prendre exemple sur les services professionnels

Par Olivier Chaduteau - Day One

Parfois décriés, pas toujours remerciés pour leur travail souvent réalisé dans l’urgence et dans l’ombre des grandes entreprises, mais aussi des PME, institutions et autres administrations, les services professionnels (avocats, auditeurs, experts-comptables, consultants…) pourraient très vraisemblablement donner quelques conseils à la commission Attali sur « la libération de la croissance française » mise en place fin août par le président Nicolas Sarkozy. Travaillant à leur côté au quotidien, je peux identifier 5 pratiques bien caractéristiques des cabinets de services professionnels qui réussissent à générer de la croissance durable.

 

1/ L’alignement de l’expertise et du métier avec les besoins du marché

Cette notion est au cœur des services professionnels. Il s’agit d’une véritable obsession qui se décline dans des recrutements de haut niveau, des programmes de formation permanents, une recherche de l’innovation constante sur sa propre expertise par chaque professionnel et une gestion des ressources humaines pilotée au plus haut niveau. Tout ceci avec un souci, et c’est ici un point majeur pour le « cabinet France », d’avoir sans cesse une adéquation entre les compétences développées et les compétences utiles et attendues par les clients. Que l’éducation et la recherche françaises écoutent et observent un peu plus les réalités du marché pourrait très vraisemblablement les amener à fixer les vrais objectifs.
A titre d’exemple, était-il pertinent de fixer pour objectif il y a quelques années d’avoir « 80% d’une classe d’âge au baccalauréat » pour se retrouver aujourd’hui avec des bacheliers voire des bac + 5 au chômage et, parallèlement, des filières notamment manuelles avec pléthores d’offres mais aucune ressource qualifiée en face ? N’aurait-il pas été plus fin de vouloir se fixer comme objectif d’avoir « 100% d’emploi par classe d’âge qui sort du système d’éducation et de formation français » ? Les tactiques et les ressources auraient été toutes autres.

 

 

 


2/ L'utilisation réelle des meilleures pratiques et du « benchmarking »

Il nous faut sortir du syndrome trop français qui consiste à rejeter systématiquement le « not invented here » et aller chercher les meilleures idées et solutions dans d’autres secteurs et d’autres pays. Il faut aussi savoir les adapter à nos spécificités culturelles, historiques, linguistiques et capitaliser sur le savoir-faire de chacun.

 

 

 


3/ Le paradoxe de la croissance

Il serait plus facile de faire 15 % de croissance plutôt que de faire 2 ou 3 %. Pourquoi ? Parce qu’avec l’ambition de réaliser 15 %, vous êtes obligés de faire autrement, de vous repenser, de vous réformer, de chercher à vous améliorer. Tous les grands patrons le savent bien : « faire différemment ne veut pas dire faire mieux, mais pour faire mieux, il faut nécessairement faire différemment ». Vous devez vous focaliser davantage sur ce qui crée de la valeur et assure vos points de croissance, allouer et contrôler des budgets en phase avec vos objectifs, changer le comportement et les habitudes de vos professionnels, motiver et reconnaitre votre équipe, « l’équipe de France »… A lire la presse, tout le monde se demande si la France va faire 2,2%, 2% ou 1,8% de croissance cette année. Un professionnel qui se présenterait avec un tel business plan devant son comité d’associés serait soit mis à la porte, soit considéré comme un gentil farceur.

 

 

 


4/ La vitesse, l’adaptation à son environnement et la remise en cause en permanence du modèle afin d’assurer sa pérennité

La vitesse est aujourd’hui tellement essentielle qu’elle devient un véritable facteur de différenciation pour les services professionnels. Car pour être leader, il faut soit avancer plus vite que ses concurrents, être le plus rapide à rattraper le leader et le dépasser en apprenant (d’où le point 2 sur les meilleures pratiques) des erreurs qu’il a commises. Pour ce faire, l’écoute, la réactivité et la pro-activité doivent être élevées au rang de « valeurs » et  inscrites dans l’ADN de chacun.

 

 

 


5/ Enfin, dernière pratique, savoir reconnaître

Chaque personne au sein d’un cabinet de services professionnels performant est utile, valorisée, et quelque part un maillon du succès. Pour changer, il faut que le changement soit porté et reconnu de tous. Ne se réalise que ce qui est reconnu. C’est vrai dans un cabinet, c’est vrai dans une entreprise, c’est vrai pour les Français. Cela signifie qu’il n’y a pas de laissé pour compte ou d’inutile, chacun doit pouvoir, à son niveau, participer à la croissance. Entreprises et partenaires sociaux ne doivent pas être face à face mais côte à côte dans la recherche de voies pour une croissance durable. Cela permet de développer l’esprit et la culture d’équipe indispensable au succès et de faire vivre à chacun avec motivation, enthousiasme et surtout passion cette belle aventure humaine qu’est la croissance durable.


Il ne reste plus qu’à « l’associé-gérant » Sarkozy d’adapter et de piloter ces pratiques pour le plus grand succès du « cabinet France » !

 

 

 

 

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