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Cabinets d'avocats : passer le cap des 10 ans

Par Ekaterina Dvinina

Que sont devenus les cabinets d’avocats créés au milieu des années 2000, peu avant la crise financière ? Si certains ont privilégié une croissance “raisonnée”, d’autres ont choisi au contraire de se rapprocher de petites ou de grandes structures. Quoi qu’il en soit, tous ont dû à un moment donné réaffirmer ou réorienter leurs objectifs, voire s’en fixer de nouveaux pour passer le cap de la maturité.

 

 «  Quitter de grandes maisons parisiennes pour créer sa petite boutique était à l’époque une démarche relativement rare, que certains qualifiaient de folie » Jean-Marie Valentin, associé fondateur de Sekri Valentin Zerrouk


Ils ont fondé leur propre structure au milieu des années 2000, après avoir fait leurs armes dans des grands cabinets d’affaires. « Quitter de grandes maisons parisiennes pour créer sa petite boutique était à l’époque une démarche relativement rare, que certains qualifiaient de folie », se souvient Jean-Marie Valentin, un des trois associés fondateurs de Sekri Valentin Zerrouk (SVZ), créé en 2004. Une démarche qui se situe pourtant dans l’ordre des choses pour les avocats les plus entrepreneurs. « Si vous avez la fibre entrepreneuriale, si vous voulez construire vous-même votre avenir, ce n’est pas nécessairement dans les grands cabinets internationaux que vous allez vous épanouir le mieux », commente Jean-Georges Betto, cofondateur de Betto Seraglini & Associés, et cofondateur du think tank Cabinets de croissance.

Passer l’épreuve du feu

C’est le chemin suivi les trois cofondateurs d’Aramis, qui s’apprête à fêter ses dix ans cette année. « L’idée était de faire la même chose que ce que nous faisions dans nos structures d’origine – De Pardieu Brocas Maffei, pour Benjamin May et moi, Clifford Chance, pour Raphaël Mellerio –, mais dans une structure plus légère », indique Aurélien Condomines. Ils choisissent alors un « nom de fantaisie », précise Benjamin May, et se positionnent sur des opérations stratégiques mid cap pour les grands comptes, un segment négligé par les grands cabinets de la place à l’époque.

L’affaire démarre très vite : les avocats planchent sur de belles opérations dès le premier jour. Séduits par cette aventure entrepreneuriale, certains clients s’y impliquent même, proposant pour certains de payer à 15 jours pour permettre au cabinet de constituer sa trésorerie, pour d’autres d’augmenter légèrement les honoraires. « Un mouvement de sympathie s’était clairement instauré à l’époque », commente Raphaël Mellerio.

« Dix ans après, nous ne sommes plus cette jeune firme entrepreneuriale, ce n’est plus cela le moteur », reprend Benjamin May. Pour les associés, ce seuil est une sorte d’examen de passage. « Quand un cabinet passe ce cap, cela veut dire qu’il est passé avec succès à travers toute une série de sujets lourds que tout le monde ne dépasse pas, poursuit-il. Nous avons notamment eu des discussions sur les valeurs, la gouvernance, les questions statutaires, la valorisation des outils de travail. » Au final, « ça passe ou ça casse, abonde Aurélien Condomines. L’épreuve du feu, cela permet de savoir si ceux qui sont là ont encore l’affectio societatis, l’envie de continuer ensemble un projet. Or, des cabinets qui se sont créés en même temps que le nôtre sont en train de voler en éclats parce que les voies divergent. »

En termes de taille de la structure, les associés d’Aramis campent sur une certaine continuité. Ils ont recruté de nouveaux associés par voie latérale selon un rythme régulier, tous les un à deux ans, privilégiant « une assimilation profonde » des nouveaux venus. Les deux prochains, attendus en septembre, vont apporter deux nouvelles expertises (arbitrage et droit public) et faire passer le nombre d’associés de sept à neuf. « Le protocole d’association que signent ceux qui nous rejoignent contient une page de préambule sur les valeurs du cabinet, et ce sont les mêmes qu’il y a dix ans », résume Benjamin May.

Passer à l’étape supérieure

« Psychologiquement, la phase des dix ans est importante, estime Philippe Raybaud, associé de CGR. Il y a toujours un risque de lassitude, d’ennui, et le besoin de passer à autre chose. Il est important de ne pas s’enterrer dans un confort. »


Créé en 2004 et spécialisé sur le secteur de l’énergie, CGR Legal a pour sa part, choisi une autre voie. Début 2016, il a annoncé son rapprochement avec Lefèvre Pelletier et Associés (LPA) pour former le cabinet LPA CGR. Soit une fusion entre deux structures hexagonales de renom, une configuration plutôt rare sur le marché. D’ici fin 2016, les 30 avocats (dont 8 associés) de CGR Legal vont emménager dans les locaux de LPA où ils rejoindront 130 avocats (dont 30 associés). « Psychologiquement, la phase des dix ans est importante, estime Philippe Raybaud, associé de CGR. Il y a toujours un risque de lassitude, d’ennui, et le besoin de passer à autre chose. Il est important de ne pas s’enterrer dans un confort. »

« Pourquoi cette fusion alors que le cabinet est au mieux qu’il puisse être, avec un chiffre d’affaires par associé qui n’a jamais été aussi élevé ? Pourquoi remettre tout cela sur la table ? », interroge-t-il, avant d’exposer les réflexions qui ont conduit à ce mariage : « Quand un cabinet naît, tout est relativement simple : les coûts de la structure sont limités, les associés ont des clients qui leur sont attachés, et le plus difficile, finalement, est de recruter. » Mais après une décennie d’existence, d’autres défis se présentent. Comme cette étiquette de cabinet de niche dont le cabinet a du mal à se défaire, alors qu’entretemps le marché a beaucoup évolué avec l’arrivée d’un nombre croissant de petits cabinets. « L’idée était d’arriver à se distinguer, et nous avons décidé de le faire en grossissant. » Autre difficulté : « Arrivés au stade où la structure est optimisée pour ce que nous étions à l’origine, nous avions du mal à passer à l’étape supérieure, poursuit-il. Au-delà de 40-50 avocats, il faut trouver un autre type d’organisation, qui demande plus de travail au niveau du management. » Enfin, il fallait aussi « pouvoir offrir des perspectives à nos collaborateurs », ajoute-t-il.

La fusion permet aussi de répondre à une volonté de développement à l’international, et notamment dans le secteur des énergies renouvelables en Afrique. Or, LPA compte trois bureaux sur le continent africain (à Casablanca, Alger et Douala). « Nous récupérons ainsi un savoir-faire local que nous espérons coupler à notre savoir-faire sectoriel pour développer notre offre », explique l’associé. Quant à voir son identité se dissoudre dans celle d’une structure plus grande ? « C’est vrai, nous allons perdre notre identité, reconnaît Philippe Raybaud. Mais je reste persuadé qu’une entité nouvelle naîtra de cette fusion. Nous allons nécessairement apporter de nouvelles synergies et des changements, du fait notamment de notre approche entrepreneuriale et de notre expérience commune. C’est en nous efforçant de nous comprendre que nous évoluerons vers une nouvelle identité commune. »

Dans la continuité, sans à-coups

Le cabinet Renault Thominette Vignaud & Reeve a privilégié une formule moins contraignante : en mars 2016, il a officialisé l’Alliance Basalt, avec Versini-Campinchi, Merveille & Colin, et Sutra, Corre & Associés


Créé en 2007, le cabinet Renault Thominette Vignaud & Reeve a privilégié une formule moins contraignante : en mars 2016, il a officialisé l’Alliance Basalt, avec Versini-Campinchi, Merveille & Colin, et Sutra, Corre & Associés. Les avocats des trois cabinets se connaissent de longue date et ont l’habitude de travailler ensemble. « Nous avons constitué une alliance qui nous permet d’unir nos forces, d’avoir un discours commun vis-à-vis des clients et, à terme, si tout se passe bien, aller vers davantage d’intégration », affirme Renaud Thominette, un des trois associés fondateurs.

« Nous ne nous sommes jamais posé la question du cap symbolique des dix ans, poursuit-il. Nous sommes dans un mouvement continu de développement, nous n’avons pas connu de difficultés ni de tensions. » En 2012, un quatrième associé, Jason Reeve, a rejoint l’équipe, apportant une compétence additionnelle en restructuring. « En raison de notre mode de fonctionnement très intégré, notre philosophie a été de nous associer avec des gens que nous connaissions et en qui nous avions une totale confiance, tant pour la qualité de leur travail que pour leurs qualités humaines », explique Renaud Thominette.

Rétablir le cap après un échec

Pour le cabinet STC Partners, c’est la course à la croissance qui a failli mener le cabinet à une impasse. Fondé en 2005 par six associés et une équipe de collaborateurs, la structure s’est positionnée sur le conseil au capital privé (dirigeants, groupes familiaux, fonds d’investissement et actionnaires d’entreprise). « La période difficile a été celle de sept à dix ans, se souvient Hervé-Antoine Couderc, un des associés fondateurs. Cela tient surtout au fait qu’au tournant de l’année 2009, nos activités fusions-acquisitions, juridique et fiscal ont été sévèrement ralenties par la crise que traversait le secteur des fonds d'investissement, notre premier pourvoyeur. Pour renforcer notre présence auprès des entreprises, nous avons décidé  en 2010 de nous rapprocher de KPMG, avec lequel nous avons signé un contrat de partenariat, mais qui était beaucoup plus large que notre spécialité. » Pour renforcer sa pratique en droit social, le cabinet annonce en 2012 son rapprochement avec Dupiré & Associés.

Côté rentabilité, l’opération fonctionne à merveille. Mais côté ambiance, ça ne suit pas. « Notre chiffre d’affaires n’avait jamais été aussi élevé, mais les gens étaient perturbés, s’émeut l’associé. J'avais l'impression de travailler au quotidien dans deux structures différentes : le cabinet d'origine et un cabinet de réseau. Le cabinet avait grossi, s’était doté de nouvelles pratiques et activités, ce qui avait transformé le pacte d’origine et nous avons perdu plusieurs associés et collaborateurs. Quand vous êtes trop éloignés du contrat social du départ, les gens n’ont plus envie de faire société ensemble. »

L’équipe opère alors un virage à 180 degrés en juillet 2013 en mettant fin au partenariat avec KPMG. S’ensuivent deux années de restructuration, marquées notamment par le départ des équipes de Dupiré & Associés. « Une période de transition chaotique », commente Hervé-Antoine Couderc. « Aujourd’hui, nous sommes heureux et sereins. J’ai le sentiment de revenir au cabinet que nous étions avant. L’attractivité a été retrouvée et la clientèle du capital privé nous identifie de nouveau très bien », se félicite Sébastien Vialar, associé par promotion interne, présent depuis la création du cabinet. Lequel a d’ailleurs réaménagé dans ses locaux d’origine. Et les associés s’en tiennent désormais à un « développement maîtrisé en fonction des besoins des clients ».

Un nouvel élan avec le numérique

Le cabinet SVZ a choisi quant à lui de donner un nouvel élan à son projet en investissant dans l’innovation numérique : « Nous avons profité de l’anniversaire des dix ans du cabinet pour nous interroger sur son avenir, sur comment nous nous voyions grandir », raconte Jean-Marie Valentin. En mars 2015, les associés font réaliser une étude pour identifier les attentes des clients, des prospects et des collaborateurs du cabinet. « Les clients font face à des problématiques juridiques de plus en plus internationales et complexes et il est difficile pour un cabinet d’arriver à embrasser toutes ces questions dans leur exhaustivité, pointe-t-il. Les clients se trouvent alors contraints de faire appel à de grands cabinets internationaux, avec leurs contraintes en termes de prix et d’organisation, ou de gérer une multitude de relations bilatérales avec des cabinets en France et à l’étranger. »

« Il nous est apparu que les cabinets de 100 à 150 avocats à Paris étaient aujourd’hui en crise parce qu’ils ne génèrent pas d’avantages concurrentiels décisifs » Jean-Marie Valentin, SVZ


En parallèle, « il nous est apparu que les cabinets de 100 à 150 avocats à Paris étaient aujourd’hui en crise parce qu’ils ne génèrent pas d’avantages concurrentiels décisifs », ajoute-t-il. Profitant de sa bonne santé, le cabinet réalise des investissements conséquents pour mettre au point deux nouveaux services basés sur des solutions numériques. Le premier, le Legal Cluster, met en relation les avocats du cabinet et leurs 150 partenaires répartis dans 25 pays. « Au lieu de développer des partenariats institutionnels, chaque associé de SVZ repère dans son écosystème les avocats les plus à même de répondre à une problématique. C’est donc un hyper-partenariat non exclusif, ouvert et organisé par profil, une sorte de super-LinkedIn dédié », résume-t-il. La deuxième, MySVZ, est une plateforme digitale collaborative permettant aux clients d’accéder à tout moment à un espace sécurisé dédié où ils peuvent avoir un aperçu de tous leurs dossiers, contrôler l’avancée des travaux, consulter leur consommation des heures facturées, effectuer des signatures à distance. « Par ces deux innovations, SVZ se donne une nouvelle perspective à cinq ans, poursuit l’associé. Nous souhaitons continuer à faire la course en tête du peloton des cabinets de notre génération. »

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