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Gagner plus et travaillez mieux … apprenez à déléguer

Par William Cargill, Deinceps

Déléguer ne s’improvise pas. Et sauf à exercer seul, savoir déléguer est donc indispensable pour utiliser au mieux les compétences des différents membres de votre équipe.

A défaut de formation au management dans leur parcours initial, avocats et juristes managers n’ont pas acquis les fondamentaux du management et de sa clé de voûte : la délégation.

Sans prétendre remplacer une formation au management qui nous semble indispensable pour bien manager, nous vous proposons néanmoins quelques éléments clés de la délégation qui vous permettront d’éviter certains écueils et de monter en compétence dans votre management.

Sans délégation, point de management

La première évidence qu’il convient néanmoins de relever est la suivante : sans délégation, point de management. Un manager qui ne délègue pas fait face à deux risques.

Le premier risque, c’est celui d’être totalement débordé : il doit non seulement s’occuper de ses propres tâches, mais également de son collaborateur. Il a donc deux listes de tâches à gérer. Le second risque, c’est de ne rien gérer : ne sachant pas exactement qui fait quoi, pour quelle échéance et avec quels moyens, il ne pilote plus son activité ni celle de ses collaborateurs.

Déléguer, c’est donc manager. Or, encore faut-il s’accorder sur ce que signifie déléguer, sur quoi porte la délégation et comment la mettre en œuvre.

Déléguer ne consiste pas à confier une tâche

Confier une tâche ne relève pas de la délégation. Confier une tâche revient à demander à quelqu’un d’autre d’accomplir quelque chose que nous pourrions faire, ou non. On peut très bien confier une tâche à un collaborateur pour éviter de le faire soi-même. Il s’agit là d’un mode de répartition des tâches, mais en aucun cas de délégation.

Un moyen de confier efficacement une tâche à quelqu’un consiste à utiliser la méthode SMART pour

  • Spécifique (ce que l’on demande doit être défini précisément et en lien direct avec le travail de la personne)
  • Mesurable (nombre de pages, format du livrable, etc.)
  • Atteignable (la tâche doit pouvoir être effectuée par la personne à qui elle est confiée tout en étant suffisamment Ambitieuse pour la motiver)
  • Réaliste (ou Appropriée, c’est-à-dire qu’elle doit correspondre à un rendu réaliste et éviter ainsi que la personne ne baisse les bras en cours de route)
  • Temporellement définie (à cet égard, plus le repère de temps est précis, plus il sera efficace : « je souhaite que vous me donniez le résultat de votre recherche pour vendredi à 11h au plus tard » sera plus efficace que « je souhaite que vous me donniez le résultat de votre recherche pour la fin de la semaine »).

Déléguer, c’est confier temporairement une partie de son pouvoir

Contrairement à ce qui vient d’être évoqué, déléguer consiste à confier temporairement une partie de son pouvoir à un collaborateur et relève, de fait, d’un processus précis et encadré qui diffère profondément de la patate chaude que l’on refile à un autre.

Les 4 principaux freins à la délégation

Confier une partie de son pouvoir, même temporairement, est un challenge pour celui qui délègue. On recense 4 principaux freins à la délégation :

  • Le besoin de contrôle : à vouloir tout contrôler, on ne contrôle plus rien et, de surcroît, on se noie dans les tâches au lieu de prendre du recul et de se concentrer sur ce qui relève de sa compétence
  • La mauvaise gestion du temps : déléguer, c’est aussi se rendre disponible pour l’autre. Le managé doit pouvoir compter sur son manager et ce dernier lui doit donc une certaine disponibilité qui fait souvent défaut à ceux qui ne savent pas bien s’organiser. Du coup, l’indisponibilité du manager génère frustrations et manque d’accompagnement chez le managé qui vivra mal la délégation.
  • L’incompétence du manager : en déléguant, le manager se doit de pouvoir prêter main forte à son managé. Il doit donc à celui-ci une certaine compétence pour l’assister et l’accompagner dans les tâches ou missions qu’il lui confie.
  • L’incompétence présumée des collaborateurs : si celui qui délègue croit ses collaborateurs incompétents et incapables de mener à bien la mission qu’il leur a déléguée, le risque est fort qu’au final personne ne trouve grâce à ses yeux et qu’il doive tout refaire. Combien d’avocats se heurtent à cette limite et ne parviennent pas à déléguer correctement, persuadés que seule leur façon de procéder ou de présenter les arguments est la bonne. Ce frein à la délégation renvoie à la notion de droit à l’erreur évoquée dans un précédent article du 25 Octobre 2019 (https://www.lja.fr/fiches-pratiques/management-et-rh/ressources-humaines/droit-a-lerreur-dans-les-metiers-du-droit-528018.php) : sans erreur, point de progression possible. Attention : ce point de vigilance concerne particulièrement ceux atteints de perfectionnisme.

Identifier ce qui peut être délégué

Pour pouvoir déléguer efficacement, il convient de se demander au préalable ce qui peut être délégué.

La première règle est qu’on ne délègue pas son cœur de compétence. Le cœur de la compétence du dirigeant étant la prise de décision (au sens de décision finale), il ne pourra la déléguer. Mais il lui appartient, en revanche, de déléguer tout un ensemble de tâches et de projets en s’appuyant sur ses collaborateurs.

Déléguer revenant à confier temporairement une partie de son pouvoir, il est préférable de commencer par déléguer de petits projets, surtout quand vous ne connaissez pas bien la personne. De même, il est conseillé de ne pas déléguer les tâches les plus sensibles ou celles qui sont soumises à une forte contrainte (notamment de temps).

Vous pourrez ainsi observer la manière dont la personne s’approprie ce que vous lui avez délégué et construire un lien de confiance très utile pour la suite.

Bien choisir à qui déléguer : les 7 règles à connaître

Une fois le champ de la délégation défini, il convient de savoir à qui déléguer. La personne à qui déléguer doit être choisie en fonction de plusieurs critères :

  • son travail : l’objet de la délégation doit être en lien avec le travail de la personne. On ne délègue pas un projet relevant essentiellement de l’informatique à un juriste, et réciproquement
  • ses compétences : on délègue la restructuration du groupe à un juriste ayant des compétences en droit des sociétés et idéalement en fiscalité
  • son expérience : on choisit par exemple plutôt des collaborateurs expérimentés pour plaider les dossiers sensibles
  • sa disponibilité : le piège consistant souvent à privilégier celui ou celle qui dit toujours « oui »
  • ses capacités à gérer le stress ou la contrainte dans des projets à fort enjeu
  • ses capacités à progresser : il est souhaitable de permettre au collaborateur de progresser grâce à la délégation dont il est en charge

Déléguer nécessite de respecter un certain formalisme

La délégation consistant à transmettre temporairement une partie de son pouvoir, elle nécessite d’être explicite. Elle ne peut, en effet, être floue, générale et sans limite de temps.

Un certain cérémonial est donc nécessaire (un document écrit de délégation, par exemple, que connaissent bien les juristes d’entreprise), afin que manager et managé soient parfaitement au clair sur le rôle exact de la délégation. Ce cérémonial permet notamment de fixer les rôles de chacun et ainsi l’autonomie dont bénéficie le managé et le contrôle que va opérer le manager.

Déléguer nécessite aussi accompagnement, contrôle et clôture

La personne à qui est déléguée une tâche, une mission ou un projet est, par définition, moins à l’aise que le délégant. Il convient donc de l’accompagner dans la réalisation et l’exécution de ce qui lui est confié. A défaut, le manager s’expose à ce que son collaborateur multiplie les erreurs, faute de savoir comment réagir de manière appropriée aux situations qu’il rencontre.

Outre l’accompagnement du collaborateur, des procédures de contrôle sont nécessaires afin d’encadrer la délégation. Ces procédures de contrôle doivent être prévues au moment de la délégation et comprises par les deux parties. Il ne s’agit en aucun cas de fliquer le collaborateur, mais de lui permettre d’agir en tout autonomie, tout en prévoyant pour le manager une capacité à contrôler la mission confiée. Si le contrôle est correctement prévu et effectué, les deux parties en tirent un bénéfice certain et la délégation se déroule dans de bonnes conditions : manager et managé sont au clair sur leurs rôles respectifs.

Enfin, la délégation étant par nature limitée dans le temps, il importe de la clôturer. Pour cela, le processus de délégation doit prévoir un acte symbolique de clôture (une cérémonie pour fêter la fin d’un projet par exemple). Ce faisant, les deux parties ainsi que les tiers sont ainsi informés de ce que la délégation consentie a pris fin.

Pour que la clôture soit parfaite, il faut prévoir un débriefing entre manager et managé. Il est, en effet, essentiel que le manager partage avec son collaborateur ce qui s’est bien passé et éventuellement moins bien passé, de telle sorte que ce dernier puisse progresser et apprendre de cette expérience.

Sans ce débriefing, point de capacité d’amélioration et de montée en compétence du collaborateur, ce qui prive aussi le manager d’une ressource utile pour une autre mission plus complexe.

Au final, une bonne délégation est gage d’efficacité et de développement

Pour gagner plus en travaillant mieux, il faut donc apprendre à déléguer. Ainsi, vaincre ses blocages, identifier ce qui doit être délégué, choisir la bonne personne et respecter un formalisme propre à encadrer la délégation sont donc les clés d’une meilleure efficacité.

Aucun dirigeant ne peut développer son entreprise et son activité s’il ne sait pas déléguer correctement et, à défaut de savoir déléguer naturellement, se former au management se révèlera à coup sûr un excellent investissement. 

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