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Gérer par projets : l'étape de définition (2ème partie)

Par <strong>Anne Girard</strong>

La gestion par projets est un mode d’organisation opérationnel qui permet une croissance de l’activité qui soit maîtrisée et efficace sur le plan des coûts, de la gestion des délais et bien sûr de la qualité et des résultats obtenus.

Les techniques succinctement décrites dans la fiche pratique précédente sont à utiliser avec pragmatisme en ayant toujours en tête que ce qui compte… c’est d’avancer ! On évitera par exemple de s’engager dans une planification hyper-détaillée si l’ampleur du projet ne l’exige pas. La méthodologie est toujours un atout à condition qu’elle ne prenne pas le dessus sur les résultats concrets que l’on souhaite obtenir. Travailler en mode projet signifie d’abord d’être capable de se poser les trois questions nécessaires pour définir le projet : « que veut-on faire ? »,  « pourquoi veut-on le faire ? » et « comment va-t-on faire ? ».

 

Le premier bénéfice d’une gestion en mode projet bien menée est de donner un sens et un cadre à l’action de chacun. C’est un des axes de la phase de définition du projet.

 

Verbaliser ou expliciter les objectifs du projet permet de donner un sens (c’est-à-dire à la fois une signification – « à quoi sert ma contribution ? » et une direction « à quels besoins répond-ce projet ? ») au projet. Les collaborateurs impliqués dans le projet sauront donc à quoi ils contribuent, chacun à leur place et chacun dans leur rôle, du stagiaire à l’associé ou au directeur juridique, de la secrétaire à l’office manager.

 

Souvent passée sous silence sous prétexte que « cela va de soi » ou  « cela ne concerne pas tout le monde » ou encore qu’il s’agit d’une perte de temps, cette étape est fondamentale car elle créé une cohésion autour du projet tout en donnant une structure et des limites claires à l’action des individus et des équipes. Il s’agira donc de formuler le plus précisément possible les résultats attendus sous différents aspects (rentabilité, qualité…) et les diverses contraintes à respecter (temps passé, échéances, budgets, contraintes réglementaires, etc.).

 

En plus de favoriser la cohésion, cet exercice possède une vertu non négligeable, qui est de formaliser le « non-dit » et parfois même de mettre à jour des malentendus potentiels qui pourraient ensuite avoir un impact négatif sur le projet lui-même et sur les « livrables ».

 

L’identification des tâches et actions à réaliser est également une étape importante car plus le livrable est complexe, plus le nombre de taches sera important ainsi que le nombre de contributeurs. Ceux-ci sont les seules à pouvoir dire dans quelles conditions ils vont pouvoir réaliser ce qui leur est demandé. C’est la raison pour laquelle il est important que tous les contributeurs dans un projet soient consultés en amont, afin qu’ils puissent estimer le temps que cela va leur prendre, s’ils ont tous les outils et toutes les ressources nécessaires pour faire leur travail.

 

Cette information est critique pour l’élaboration du planning, quel que soit le degré de sophistication de celui-ci, ainsi que pour le budget du projet. Et, encore une fois, il vaut mieux essayer d’y penser à l’avance plutôt que de se retrouver dans l’urgence au beau milieu de l’action.
Les tâches à réaliser, une fois leurs contours identifiés, seront chacune assignées à un responsable qui aura pour mission – soit de réaliser le travail lui-même, soit de le déléguer tout en respectant les échéances, le budget (si on en lui donne un) et le niveau de qualité requis, dont il deviendra le garant. On délimite ainsi les responsabilités de chaque contributeur, dans le cadre plus général du projet. Chacun sait ce qu’il doit faire à son niveau et selon ses compétences et ne se sent pas en situation de sur-responsabilité (qui génère du stress et de l’insécurité) ou de désinvestissement (« puisque personne n’est responsable, je ne me sens pas responsable non plus »).

 

Savoir formuler ses attentes est donc un pré-requis indispensable pour le chef de projet, tout comme exprimer ses besoins est absolument nécessaire pour chaque contributeur.

 

Malheureusement, les uns et les autres n’ont pas forcément acquis cette habitude, même pour des travaux qu’ils effectuent tous les jours… Le rôle du chef ou du pilote de projet est donc fondamental. Ses talents d’organisateur doivent être complétés par des compétences de communication – savoir aller chercher la bonne information et savoir communiquer sur le plan individuel aussi bien que collectif.

 

Ci-dessous quelques questions à poser dans le cadre de l’étape de définition du projet :

 

1. Que veut-on accomplir ? Quel est le principal livrable attendu ?
2. Quels sont les résultats attendus ? (en termes économiques, financiers, commerciaux, d’image de marque, de respect de la réglementation, de sécurité, de motivation, etc.)
3. Quelle est l’échéance finale ? Quelles sont les échéances intermédiaires ? Quand commence le projet ?
4. Quelles sont les contraintes dans lesquelles nous devrons opérer ? (budget, contraintes légales et réglementaires, contraintes organisationnelles, ressources humaines et matérielles, etc.)
5. Pour chaque tâche à accomplir, qui est le mieux placé pour en prendre la responsabilité (en termes de compétence, de motivation et de disponibilité) ?
6. Pour chaque tâche, quelles sont les attentes sur le plan de la qualité, de l’effort (temps passé à réaliser la tâche en question), des coûts ? Y-a-t-il des contraintes à respecter pour chaque tâche ?
7. Si vous êtes contributeur et qu’on vous assigne une tâche à accomplir dans le cadre d’un projet :
• ai-je les réponses aux questions 1 à 4 ?
• ai-je accès à toutes les ressources nécessaires pour réaliser ce qu’on attend de moi ?
• quelle est la priorité relative de cette tâche par rapport aux autres projets et/ou tâches qui m’incombent ?
• qui sera mon interlocuteur si je rencontre une difficulté dans la réalisation de cette tâche ?
• vais-je réaliser moi-même le travail, le déléguer en interne ou l’externaliser ?

 

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