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Comment prendre une « bonne » décision ?

Par Anne Girard - Seenago

Recruter, choisir de nouveaux locaux, faire une recommandation à un client, changer de système informatique, sélectionner une agence de communication… Prendre des décisions est l’activité mentale et managériale quotidienne d’un associé ou d’un responsable de cabinet d’avocat et on pourrait donc penser que c’est un exercice naturel et simple. C’est en réalité l’inverse : prendre des décisions, surtout à plusieurs, est souvent source de stress et de remises en question, voire de conflits. Ce d’autant plus qu’il existe toujours une incertitude sur la pertinence de la décision.

Une « bonne » décision s’apprécie de différentes façons. Il faut d’abord accepter le fait que certains choix sont inscrits dans le temps et que s’ils étaient pertinents et justes au moment où ils ont été faits, quelques mois ou années après, parce que l’environnement, le contexte ou la situation ont changé, ils peuvent apparaître comme de « mauvais » choix. Mais cette appréciation est souvent erronée lorsqu’elle s’appuie sur des informations ou des paramètres qui n’étaient pas connus à l’époque. On parle en général de « bonne » décision lorsqu’elle repose sur une évaluation correcte des bénéfices et des risques, lorsque le raisonnement a pris en compte les informations nécessaires et disponibles et ouvert le champ de possibles et, surtout, quand la décision est acceptée par les personnes concernées ou a produit des effets positifs sur la situation.

Pour prendre de « bonnes » décisions, il faut réunir au moins deux paramètres : une méthodologie rationnelle qui évite les pièges de la subjectivité et de l’affectif et une démarche consultative qui permet de recueillir les informations nécessaires et de susciter l’adhésion.

Etre clair sur la décision à prendre

La clarté commence par la capacité à énoncer en quelques mots le choix à faire. Cet énoncé est important car il limite ou élargit le champ des possibles. Par exemple, si la décision à prendre est formulée ainsi : « louer de nouveaux locaux », il est sous-entendu que ces locaux seront loués et non pas achetés. Ce qui modifie non seulement l’éventail des options possibles mais aussi la façon dont on va procéder. On conseille donc d’énoncer la décision en utilisant un verbe comme « choisir », « sélectionner » ou « décider ».

Identifier les critères de choix et les options

  • Pour éviter les difficultés de l’analyse « avantages-inconvénients », lister les critères qui permettront de trier entre les différentes options possibles et d’éliminer celles qui ne conviennent pas. Cette liste peut être longue, du moment qu’elle est précise.
  • Ne pas se focaliser sur une « option » mais essayer d’élargir au maximum tout en respectant le cadre fixé par l’énoncé (cf. ci-dessus).
  • Traiter les « options » préférées ou les « intuitions » de la même façon que les autres, en les évaluant par rapport aux critères.
  • Pour évaluer les options par rapport aux critères de choix, avoir une approche la plus factuelle possible.

Equilibrer les bénéfices et les risques

Une « bonne » décision est une décision qui tient compte des risques. Si les risques d’une option qui semble répondre à tous les critères de sélection, sont trop importants et non-gérables, on abandonnera cette possibilité pour revenir à une option moins satisfaisante mais moins risquées également.

Consulter

  • pour confirmer l’énoncé de la décision à prendre,
  • pour identifier les critères de sélection,
  • pour identifier les options possibles,
  • pour évaluer les risques.

Valider et faire adhérer

Plus le processus utilisé aura été clair et transparent en amont, plus il sera possible de faire valider la décision (car les arguments pourront être clairement exposés). L’adhésion viendra aussi plus facilement, en particulier si on a tenu compte, dans le raisonnement, des options et des critères de sélection proposés par les personnes consultées.

A éviter

  • Etre flou ou imprécis sur l’énoncé du choix
  • Se focaliser sur une seule option ou sur un seul critère
  • Compter uniquement sur son « intuition »
  • Vouloir aller trop vite (et utiliser l’argument de l’urgence pour ne pas consulter suffisamment)
  • Rester sur un mode oral (alors que l’écrit permet de documenter et de retravailler)

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