Techniques d'évaluation d'un cabinet : le diagnostic des patrimoines et des survaleurs

Nous avons pu examiner précédemment, les méthodes d’évaluation d'un cabinet basées sur la reconnaissance des éléments communs à la profession (méthode des standards) et sur les méthodes comptables classiques (patrimoniales). Ces approches doivent être combinées à un diagnostic précis de la structure, qui aura pour but de mettre en évidence les patrimoines du cabinet et en particuliers ceux qui ne figurent pas au bilan.

En préambule il est nécessaire de rappeler que ce type de diagnostic doit être fait de préférence par un intervenant extérieur généraliste de l’entreprise.

Les principaux points analysés dans une approche diagnostic peuvent se décliner de la sorte :

1. La quantification d’un marketing ciblé sur les valeurs incorporelles du cabinet par opposition à la valeur individuelle de l’avocat

Puisque nous évaluons la structure, il convient de se détacher de la relation intuitu personnae. Nous sommes bien dans la problématique de la patrimonialité. Nombre de cabinets ont compris qu’il convenait de créer une force marketing et commerciale basée sur des éléments communs à tous les membres du cabinet.
L’existence d’une marque du cabinet ou du département, d’une marque internationale, d’un logo, d’une identité visuelle qui ait trouvée sa déclinaison à travers une charte graphique étudiée, sont autant d’élément de valorisation.
Il convient donc d’apporter une attention soutenue à la dénomination professionnelle, qu’il s’agisse d’un nom patronymique ou d’une « enseigne ».
Dans le même ordre d’idée, le nom de domaine, sa simplicité, l’existence d’un site web, comptent au nombre des valeurs incorporelles, moyens d’identification qu’il conviendra de porter à l’actif de la valorisation.
Enfin, l’analyse de la situation géographique du cabinet peut constituer un point d’appréciation fondamental.

2. Les éléments incorporels liés à l’organisation du travail

En matière d’évaluation, de rapprochement et/ou de cession, ce point, souvent sous estimé, est au centre des préoccupations ultérieures aux opérations. Il est évident que les méthodes de travail en vigueur dans le cabinet sont à analyser avec une attention toute particulière. On peut citer le cas de quelques « valeurs incorporelles à approcher » :
- Existence d’un système d’information cohérent avec une mutualisation des recherches, de la documentation… Une GED est également appréciée.
- Procédures et méthodologies formalisées
- Bases de données clientèles, bases de données prospects,
- Schéma informatique,
- Démarche de certification – démarche qualité…

3. Le management, la gouvernance et les ressources humaines

Les compétences, la renommée, la qualité des avocats eux-mêmes, associés ou collaborateurs, ainsi que du personnel dans son ensemble (secrétariat, responsable de communication, contrôleur de gestion…) sont des éléments particulièrement importants. On s’attachera également à approcher la stabilité des personnels ainsi que la pyramide des âges et l’ancienneté, très révélatrices des stratégies futures.
Enfin, la structure de gouvernance du cabinet constitue un point d’accroche fondamental du diagnostic d’évaluation.

4. La clientèle elle-même

L’appréciation de la valeur de la clientèle peut être faite de deux façons différentes : par la méthode « soustractive » (cf fiche n° 5), ou par la méthode directe qui procède d’une observation minutieuse du passé et qui porte sur les critères suivants :
- Récurrence du chiffre d'affaires
- Fonds de commerce
- Structure de clients (loi de Paretto)
- Poids en chiffre d'affaires des clients les plus importants
... pour autant que les outils à disposition au sein du cabinet le permettent.

5. Le marché

L’approche du marché, l’analyse du positionnement, des forces et faiblesses, des menaces et des opportunités, de la concurrence, sont des démarches stratégiques encore peu utilisées dans les cabinets mais qui deviennent fondamentales à l’appréciation de la valeur dans le climat concurrentiel du marché.

La valorisation de ces « attracteurs de clientèle » n’est pas aisée. L’utilisation du diagnostic se fait essentiellement par l’élaboration d’une grille de pondération qui permettra de déterminer un coefficient. Ce dernier s’appliquera aux valeurs révélées par les deux premières méthodes.

Enfin, il convient de préciser que la valeur ainsi dégagée vient le plus souvent se combiner au goodwill ou aux valeurs de rendement pour donner une approche complète.