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Structurer la politique d'association dans un cabinet d'avocats d'affaires

Par Jérôme Rusak- Associé DAY ONE

La période récente et notamment 2008-2009 a été marquée par un ralentissement de l’activité qui a directement impacté la capacité des cabinets d’avocats d’affaires à associer des cabinets : départs de forts potentiels dans d’autres cabinets pour pouvoir devenir associés plus rapidement voire création de leur propre cabinet, création de statut intermédiaire pour faire patienter les futurs associés, revue des critères pour devenir associé… En un mot, les cabinets ont été obligés de repenser leur politique d’association. Nous vous proposons ici les éléments clefs que les cabinets doivent prendre en considération pour structurer leur politique d’association.
 

REFLECHIR LA POLITIQUE D’ASSOCIATION DANS UN CONTEXTE GLOBAL DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DU CABINET

 Définir si la procédure est écrite, formalisée dans les statuts ou demeure une pratique informelle ?

Définir les grades au sein du cabinet
 Définir les différents grades avant d’être associé pour donner de la visibilité aux avocats en interne et des perspectives : collaborateur junior, senior, confirmé, manager…
 Définir les différents grades d’associé : equity, non-equity, of counsel, counsel… :
o Faut-il avoir été non-equity pour passer equity ?
o Réfléchir aux profils et rôles des counsels et of counsels
 Réfléchir au modèle de rémunération (lock-step vs. eat what you kill) qui détermine également l’échéance de la « full partnership »
 
Réfléchir au cas particulier de l’avocat technique/technicien non développeur
 Définir un grade spécial d’associé
 Définir la politique du cabinet sur le devenir de ces profils au sein du cabinet

Réfléchir au cas particulier d’un avocat (associé ou pas) qui arrive d’un autre cabinet
 Intègre-t-il le même process ?
 Les critères d’association sont-ils les mêmes ?

Définir les critères d’association
 Critères techniques
 Critères de développement commercial
 Critères humains (adéquation avec la culture et les valeurs du cabinet)
 Critères de management et d’excellence opérationnelle

STRUCTURER LE PROCESS DE L’IDENTIFICATION AU VOTE

1ère phase : identification du potentiel
 Définir la fréquence de la revue des potentiels
 Définir qui identifie le potentiel
  o Demande de l’avocat et/ou proposition par les pairs ?
  o Ligne de service, département, associés, Managing Partner… ?

2ème phase : validation du potentiel
 Définir qui valide le potentiel : associés, département, Comex, comité ad-hoc…
 Créer ou pas un programme « haut potentiel » ou un « partner pipeline » ?
 Définir le rôle du « sponsor » au sein du cabinet

3ème phase : évaluation du potentiel
 Définir le mode d’évaluation : campagne interne du candidat, rendez-vous avec tous les associés, dossier de présentation, business plan, grand oral, présentation du candidat par le « sponsor », présentation par le candidat de son projet, entretien avec le managing partner, création de comité ad-hoc…

4ème phase : le vote
 Définir les modalités de vote : qui vote ? A l’unanimité des associés ou à un pourcentage ?

CONCLUSION
La structuration de la politique d’association doit prendre en compte tous les éléments cités précédemment. La différence d’un cabinet à un autre va provenir de la taille, de l’existence d’un réseau international, de la disposition des fondateurs à « partager » le cabinet. Surtout, la politique d’association s’inscrit dans une cohérence globale entre la stratégie du cabinet, son positionnement et ses valeurs.

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