Quelle pyramide du cabinet pour quel modèle de croissance ?

Le niveau de compétence et d’expérience détermine le type de modèle économique possible qui se doit d’être parfaitement aligné avec le positionnement du cabinet. La réflexion sur la pyramide du cabinet suivant ces deux facteurs (compétence et expérience) aide à déterminer la stratégie de développement, la politique de recrutement/formation/promotion et l’organisation de la production.
Voici 4 modèles parmi les plus répandus suivant les types d’offres, de marchés ou de tailles de cabinet.

MODELE 1 : Compétence unique, niveau d’expérience et hiérarchique différents au sein d’une équipe verticale (pyramide standard)
L’associé est le seul qui puisse « vendre » (toute expertise, tout segment). Il développe et il a la relation clients. En revanche, il doit faire produire au maximum par les niveaux hiérarchiques inférieurs (« leverage ») et se mettre en contrôle, pour (1) optimiser la marge, (2) faire partager sa compétence et former les niveaux hiérarchiques inférieures.

ROLE DE L’ASSOCIE : DELEGATION et CONTROLE
FREIN : Le cabinet ne peut pas se positionner sur des missions à très forte valeur ajoutée pour le client puisque la réalisation repose sur l’utilisation maximale de junior. De plus, une politique de recrutement et de formation des équipes doit être fortement structurée.

MODELE 2 : Compétences différentes et même niveau hiérarchique (pyramide inversée)
Chaque associé peut vendre et développer son offre. Il est préférable d’attribuer en développement des segments différents à chacun afin d’optimiser leur temps. Pour la production le travail peut se faire séparément ou en commun pour un échange de valeur

ROLE DE L’ASSOCIE : FORTE EXPERTISE, PRATIQUE DE PRIX ELEVE, POSITIONNEMENT SUR LA TRES FORTE VALEUR AJOUTEE CLIENTS
FREIN : « leverage » difficile. Dépendance des associés. Croissance difficile car reposant que sur le développement de recrutement parallèle d’associés. Relation clients et intuitu personae très forte (attention au départ d’associé avec leur portefeuille clients).

MODELE 3 : Compétences différentes et niveaux hiérarchiques différents (« pyramide cylindrique »)
L’associé est le seul qui puisse « vendre » (toute expertise, tout segment). Il développe et il a la relation clients. En revanche, pour des besoins de développement sur une nouvelle offre ou sur une offre pluridisciplinaire, il fait appel à une spécialisation technique ou sectorielle supplémentaire, mais à un niveau hiérarchique différents (l’expert, le sachant). Cette compétence sera alors davantage en support de la première.

ROLE DE L’ASSOCIE : DIVERSIFICATION et CREATION DE REFERENCES
FREIN : Crédibilité du cabinet sur les nouvelles offres (marque, conflit d’intérêt, réseau/prescripteurs…). Contrôle qualité sur l’offre secondaire qui n’est pas le cœur de métier du cabinet.

MODELE 4 : Compétences différentes et niveau hiérarchique opposé (« pyramide en sablier »)
Nouveau modèle sur lequel certains cabinets réfléchissent actuellement comprenant autant d’associé que de junior, et pratiquement aucun niveau intermédiaire plus difficile à « vendre » aux clients. L’associé est le seul qui puisse « vendre » (toute expertise, tout segment). Il développe et il a la relation clients. Il sera sur la mission et pourra faire faire les tâches à faible valeur ajoutée par les équipes junior, se gardant ainsi du temps pour l’apport d’expertise, de valeur et la relation clients et prescripteur.

ROLE DE L’ASSOCIE : FORTE EXPERTISE et « LEVERAGE »
FREIN : Problème d’évolution de la pyramide ne laissant que très peu de place au milieu intermédiaire d’encadrement d’équipes. Comment assurer un avenir et une évolution aux équipes ? Comment sélectionner très tôt les hauts potentiels qui devront devenir les associés de demain puisque le nombre de ceux qui sont à garder au niveau intermédiaire est réduit ?

Remarque :
 « L’associé- vendeur » est-il toujours le « l’associé-producteur » : votre offre peut-elle être vendue par un associé et réalisée par une autre personne du cabinet ?