Principes généraux
Satisfaire et fidéliser ses clients coute en moyenne 5 fois moins que de conquérir de nouveaux clients. L’interdiction du démarchage pour les professions réglementées transforme cet adage en une évidence tant d’un point de vue réglementaire que d’un point de vue commercial.
Aussi, de plus en plus de cabinets se sont lancés dans la mise en place d'une organisation par comptes-clés (ou key account management – KAM). Non seulement une telle organisation facilite la connaissance et la compréhension du client mais, d’un point de vue stratégique, elle aide à la fidélisation et à l’amélioration de la profitabilité du cabinet.
Qui sont mes comptes clés ? Nous les classons en trois catégories :
- les clients qui générent le plus de revenus et de profitabilité,
- les clients stratégiques à développer,
- les clients qui sont des leaders d’opinion ou qui ont une influence sur leur marché.
Pour la première catégorie, l’objectif est simple. Il s’agit de se concentrer sur les clients qui génèrent le plus de revenus et de profits en appliquant la loi de Pareto (de l’économiste italien Vilfredo Pareto au début du XXe siècle), c’est-à-dire trouver les 20% des clients qui génèrent 80% des revenus et/ou des profits.
Pour les seconds, il s’agit simplement des clients qui ne génèrent pas encore suffisamment de chiffre d’affaires pour se retrouver dans votre top 10, mais qui, d’un point de vue stratégique, sont une priorité pour le cabinet. Encore faut-il les définir et mettre tous les associés d’accord sur ces comptes prioritaires et le faire savoir à tout le cabinet.
Enfin, la troisième catégorie concerne les clients qui ne générent pas et vraisemblablement ne généreront jamais énormément de chiffre d’affaires mais qui sont d’une influence remarquable et font figurent de référence sur un marché ou un secteur d’activité. Avoir un objectif de développement de chiffre d’affaires avec eux serait alors une erreur. Ils doivent vous permettre, tout en étant rentable tout de même, de développer indirectement votre image, votre réseau et votre chiffre d’affaires auprès du dit marché.
Tout relève ensuite de la focalisation, de l’écoute et du développement de la relation clients. La focalisation sur un nombre restreint de clients doit permettre de développer une relation privilégiée et une connaissance précise du client et de ses réseaux (acheteurs, décideurs, prescripteurs, influenceurs …) et, par la même, de réduire les coûts d’acquisition et la durée du processus de vente en favorisant le cross-selling, c’est-à-dire la vente de plusieurs prestations dans des domaines de droit différents. Mais attention, dans les services professionnels, la vente n’est pas un harcèlement du client afin d’obtenir une mission en droit social ou en fiscalité… la vente consiste à apporter une réponse à une problèmatique client. Et pour cela, l’écoute, la relation et la connaissance du métier et de l’entreprise du client sont indispensable. Trop souvent des politiques de développement consistent à afficher pratique par pratique des croissances de chiffre d’affaires sur des tableurs excel sans se soucier des besoins réels des clients. L’organisation par comptes clés apporte de la transversalité. Sans transversalité et partage des savoirs – aussi bien techniques que marché – il n’y a pas de politique clients possible.
Pour mettre en place une telle organisation il faudra travailler sur quatre axes que nous définissons comme le CORE business : Communication, Opportunités, Recherche, Etudes
Communication La mise en place d’une organisation par comptes clés requiert d’abord une optimisation de la communication et donc de la transversalité et du partage au sein du cabinet (qui fait quoi ? qui connaît qui ? …) et, entre le cabinet et les équipes du client.
Le cabinet doit être capable de centraliser toutes les informations concernant le compte soit en dédiant une personne spécifique (stagiaire, « knowledge», marketing, business developper…) soit, pour les plus petites structures, en confiant ce travail à l’associé en charge. Quoiqu’il en soit, il est primordial de mettre en place un système d’archivage et d’information qui permette l’accès et l’exploitation proactive de ces informations. La communication doit également permettre le suivi de toutes les missions et de toutes les propositions liées à un client spécifique. L’important est donc de qualifier les informations à disposition.
L’optimisation de la communication favorise également la connaissance des offres du cabinet. Par là nous entendons à la fois la connaissance en interne et la connaissance par le client des offres du cabinet. Combien de collaborateurs de votre cabinet sont capables aujourd’hui de citer, a minima, d’expliquer et de convaincre sur l’ensemble de vos offres ? La communication interne des prestations du cabinet constitue donc une étape amont importante de l’organisation grands comptes. En effet, pour être capable d’identifier les opportunités chez le client, le responsable grands comptes doit savoir ce que le cabinet peut faire pour le client !
Cette connaissance de l’ensemble des prestations du cabinet passe donc par des formations/présentations spécifiques, par la formalisation des offres et des compétences du cabinet, par le développement d’outils de communication dédiés aux offres comme la technique du « 30-3-30 » que nous avons développée au sein de Day One, c’est-à-dire la capacité du cabinet à présenter son offre en 30 secondes, 3 minutes et 30 minutes. Toutefois, si des clients s’estiment parfois surpris d’apprendre que leur cabinet peut également les servir dans d’autres domaines, certains peuvent également se montrer insupportés par un comportement « trop vendeur ». En effet, la satisfaction d'un client sur une prestation donnée par le cabinet ne suffira pas toujours à le convaincre de faire appel à d'autres prestations du même cabinet. Enfin, l’optimisation de la communication passe par l’établissement et le suivi régulier des plans d’actions.
Opportunités L’objectif principal de l’organisation par comptes clés réside dans l’identification en amont d’opportunités chez le client et non pas un « désir auto-proclamé » de l’associé de vendre telle ou telle offre. Il s’agit pour le cabinet d’élaborer une véritable stratégie par compte en fonction de la stratégie du client, de ses priorités, de ses échéances, de ses impératifs, de son calendrier fiscal, de ses obligations légales, … et surtout en fonction du déroulement des missions.
Une telle démarche requiert une connaissance approfondie du client qui passe par le tissage de liens réguliers et personnalisés. C’est à cette condition, que le cabinet sera capable d’identifier les opportunités. La réussite passe avant tout par une meilleure réponse aux différentes problématiques de chaque client … et ce, bien avant le désir de vendre plus qui ne sera que la résultante de cette démarche si elle est bien réalisée.
En effet, la connaissance approfondie d’un client, de ses enjeux, de ses problématiques permet d’anticiper les besoins à venir. Ainsi, un client qui procède à un plan de recrutement pourra se voir proposer du conseil en droit du travail ou droit social, un client qui souhaite fusionner ou acquérir un société se verra proposer du conseil en fusion-acquisition ou en droit de la concurrence … Pour ce faire, il doit exister au sein du cabinet un véritable partage des informations entre les différentes activités, l’idée étant de s’organiser en interne pour pouvoir simplement proposer la bonne offre, au bon moment, à la bonne personne et au bon prix.
L’identification des opportunités passe également par une démarche de veille classique : participer à des conférences, des séminaires, des colloques, des groupes de réflexion, lire la presse spécialisée, rester constamment en veille sur la réglementation, analyser les sites internet de la profession, de la concurrence … Associée à une comprénhension précise du client par rapport à l’historique (mission, proposition, enjeux, culture, stratégie, objectifs) et une connaissance complète des compétences du cabinet, cette démarche permet d’identifier des opportunités de mission.
Recherche Dans une organisation par comptes clés, il faut pour chaque compte identifier les interlocuteurs au sein du cabinet (les associés en charge du compte, les collaborateurs) et de les interroger sur les comptes visés afin d’en comprendre les enjeux, l’environnement, le type de mission réalisé, de connaître parfaitement les circuits d’achats et de décision de savoir identifier chez le compte-clef les freins pour le cabinet, les alliés, les décideurs, etc. Cette compréhension passe aussi par l’analyse des rapports annuels, des informations sectorielles (associations / syndicats professionnels).
Cette connaissance des clients permet ensuite de les catégoriser (par chiffre d’affaires/ secteur, par offre/activité, par risques/opportunités, par croissance/offre), et de les segmenter (par type de mission, par revenu, par taux de croissance, pourcentage à l’exportation, cotées vs non cotées, code NAF ou APE...).
Toutes ces recherches doivent faciliter ensuite la communication comme nous venons de le décrire, mais aussi la partie étude décrite ci-dessous.
Etudes L’une des principales conséquences de l’organisation en comptes-clés c’est la spécialisation d’une personne au sein du cabinet sur un compte spécifique. Ainsi, le responsable grand compte, dans une démarche de compréhension du client ou d’identification des opportunités, pourra réaliser des études (marché, secteur, concurrence) qui le positionneront en quelque sorte comme un knowledge officer du client, dans le sens où il se doit d’avoir une connaissance approfondie des enjeux du client et de son secteur. La préparation du rendez-vous client sera d’autant plus professionnelle qu’elle aura intégré toutes les informations sur le concurrent et son environnement (comprendre son environnment, connaître son marché et sa réglementation…), ce qui a toujours plus d’impact que d’arriver uniquement avec une présentationde ses propres offres. Pour ce faire, il faut mettre en place la méthode EMEIA décrite dans la précédente fiche Juriforum.
Mais au-delà des analyses d’information externe, il faudra avant tout faire l’analyse de ses propres informations : pourquoi une proposition de mission n’a pas été acceptée ? Qu’est ce qui a différencié la proposition ? Quel le niveau de satisfaciton de chaque interlocuteur au sein du client ?....
Au final, et peut être le plus important de tout, pour réussir à mettre une organisation par comptes clés, il faudra aussi changer les moyens et indicateurs de performance et de rémunération des associés. « Ne se réalise que ce qui est reconnu » répétons-nous tous les jours à nos clients. Pour que la transversalité fonctionne, il faut que chacun, à son niveau, y trouve un intérêt et une reconnaissance, sinon chacun restera dans son silo, ce qui est la pire des stratégie clients. La vraie stratégie client n’est pas de vendre une compétence, mais une relation !
