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Penser le modèle du cabinet pendant ses vacances

Par Jérôme Rusak, Associé Day One



Une fois n’est pas coutume, nous aborderons notre réflexion sur le mode du multi-questionnement. Si la réflexion sur le développement d’un cabinet d’avocats d’affaires est permanente, force est de constater qu’elle prend des proportions inégalées aujourd’hui compte tenu des bouleversements de l’environnement : transformation et exigence des clients, alourdissement sans précédent des réglementations, ouverture et diversité de la concurrence, bouleversements générationnels et sociétaux, révolution technologique... Les défis sont multiples, les questions encore plus nombreuses. Alors pour passer de bonnes vacances, quelles sont les questions que doivent se poser les associés et patrons de cabinets ?

  • Sur le positionnement du cabinet

- Quel est le positionnement de mon cabinet aujourd’hui ? Quel positionnement souhaite-je pour demain ?
- Quelles sont les compétences de mon cabinet ?
- Quels marchés je sers versus (vs.) je souhaite servir ? Local vs. régional vs. national vs. international ? Individuels vs. PE/TPE vs. PME vs. Grandes entreprises ? Secteurs d’activité ?
- Quelles offres mon cabinet doit-il proposer et/ou développer ?
- Quel niveau de valeur ajoutée ? Élevé (nécessitant des compétences et une pyramide en conséquence) ou plus faible (relevant davantage de « commodities » et nécessitant une organisation et des process structurés, etc.) ;
- Notoriété et image de la marque du cabinet vs. les marques des associés du cabinet ;
- Quel développement du cabinet vs. le développement individuel des associés ?
- Quelle stratégie de développement du cabinet ? Rapprochement avec un autre cabinet ? Recrutement ou promotions d’associés ? Sur quelles expertises et pour quel projet commun ? Rejoindre un réseau ?
- Quels sont les messages clefs du cabinet ? (le fameux 30 3 30©) ;
- Qui sont les concurrents ? D’autres cabinets d’avocats d’affaires ? Des non-avocats ? Sur quel type de prestation ?
- Quels sont les facteurs différenciants du cabinet ? On ne parle pas des forces ou des traditionnelles « expertise technique » ou « réactivité » mais de la réponse à la question suivante : que trouvent les clients dans le cabinet qu’ils ne trouvent pas dans un autre ?

  • Sur les clients du cabinet

- Quel est le niveau de satisfaction réel des clients du cabinet ?
- Quelle est leur perception de la valeur ajoutée du cabinet ? Dans quelle mesure cette perception est-elle éloignée de la valeur ajoutée que le cabinet pense apporter ?
- Le cabinet a-t-il réellement une stratégie clients ? (conquête, fidélisation, clients on/off strategy, etc.) ;
- Comment optimiser le portefeuille clients en termes de chaînage (« cross selling ») ?
- Le portefeuille clients est-il en adéquation avec le positionnement souhaité par le cabinet ?
- Quelles sont les nouveaux enjeux business des clients et quelles sont leurs nouvelles attentes ?
- Quelle approche par rapport aux panels ? Par rapport aux directions achats ?
- Comment gérer la transition démographique des clients et leur remplacement en interne ?
- Quel est le réseau de prescripteurs du cabinet et comment le structurer ?

  • Sur le capital humain du cabinet

- Les valeurs du cabinet et la culture sont-elles claires pour tout le monde ? Quelles sont-elles ? Sont-elles partagées au sein du cabinet ?
- Existe-t-il un sentiment d’appartenance au sein du cabinet ?
- Quel est le projet du cabinet et est-il compris et porté par l’ensemble des associés ?
- Quel projet le cabinet « vend-il » aux potentielles recrues ?
- La pyramide du cabinet est-elle alignée avec son positionnement et sa stratégie : en termes de compétences ? De valeur ajoutée ? D’effet de levier ? De rentabilité ?
- Le cabinet a-t-il un modèle de pyramide, de pyramide inversée, de cylindre, de sablier, de diamant ?
- Quelle projection de la pyramide à cinq ans et quels besoins de recrutement, de formation en conséquence ?
- Comment le cabinet identifie, valorise et retient les hauts potentiels ?
- Quelles formations techniques et non techniquessoft skills ») sont nécessaires pour les équipes du cabinet ?
- Comment adapter le modèle du cabinet aux évolutions générationnelles ? (en termes de perspectives, de reconnaissance, de partage, de responsabilisation, de formation, etc.) ;
- Quel est le niveau de satisfaction des équipes du cabinet et leur niveau d’intérêt pour les dossiers ?
- Comment faire évoluer la marque employeur du cabinet ?

  • Sur l’organisation et la gouvernance du cabinet

- L’organisation est-elle alignée avec la stratégie ?
- Les associés partagent-ils tous la même vision ?
- Le système de rémunération est-il adapté à la stratégie et aux objectifs du cabinet ?
- Les critères de promotion interne et d’accès à l’association sont-ils écrits et compris par tous ?
- Quel processus de passation pour le cabinet ?
- Le mode de management du cabinet favorise-t-il le développement individuel et collectif ?
- Internalisation vs. externalisation des fonctions support : quel bilan ? Quelles améliorations apporter ? Quelles nouvelles fonctions doivent être créées ?
- Comment sont structurés les processus de production ? De soutien à la production ? De direction ?
- Quels partenariats formels ou informels peuvent faciliter le développement du cabinet ?
- Quelle est la position du cabinet sur le télétravail ?

  • Sur le partage du savoir et l’innovation

- Comment optimiser le partage des connaissances et développer la communication en interne (connaissances techniques, connaissances sur les clients, connaissances institutionnelles) ?
- Comment favoriser l’innovation et la création de nouvelles offres au sein du cabinet ?
- Comment intégrer les nouvelles technologies au développement du cabinet ?

Le développement du cabinet passe par l’alignement de ces cinq actifs immatériels (positionnement, clients, humain, organisation & gouvernance, savoir & innovation) avec la stratégie. Et réfléchir à toutes ces questions risque d’occuper beaucoup de temps pendant les vacances. Mais la pérennité du cabinet passe par là.

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