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Aligner le marketing avec la stratégie firme

Par Olivier Chaduteau - associé gérant Day One

Encore trop souvent les associés d’un cabinet d’avocats considèrent leurs équipes marketing, communication et/ou «business development » comme, au mieux des exécutants, au pire un centre de coûts.
En réalité, parfaitement organisées et pilotées, ces équipes sont indispensables au développement des avocats et du cabinet et participent directement à la création de valeur au travers des plus beaux actifs incorporels qui soient : la marque, le portefeuille clients, la culture, le partage des savoir-faire…
Une seule question alors se pose : comment ? Une seule réponse : l'alignement stratégique. Et voici 5 leçons essentielles pour réaliser cet alignement.

Leçon n°1 : Sans stratégie claire, il n’y a pas de marketing efficace

Il nous semble utile ici de rappeler qu’une bonne stratégie et exécution d’un plan marketing ne peut se réaliser que si  la stratégie du cabinet est elle-même claire et connue des équipes marketing.

- Quelle direction ? quel business model et humain ?
- Quel positionnement ?
- Quelle segmentation ?
- Quel ciblage ?
- Quels objectifs (quantitatifs et qualitatifs) ?
- Quelles priorités (financières, humaines, clients…)...

Autant de points qui doivent être étudiés par les associés dans une réflexion stratégique en amont, réflexion essentielle à tout professionnel du marketing et du développement. Autrement dit, il est capital qu’un « business plan » soit réalisé par les associés et communiqué et expliqué au responsable du marketing, communication et/ou développement.

 

Leçon n°2 : chaque objectif marketing doit répondre à un ou plusieurs objectifs stratégiques

Chaque objectif stratégique clairement défini et clairement compris doit trouver un objectif marketing et un plan d’action spécifique. Trop souvent, à travers des audits ciblés que nous menons, des erreurs d’alignement ou de cohérence sont découvertes à ce niveau précis. Certains objectifs stratégiques n’étant aucunement pris en compte dans les actions de développement ou de positionnement (au sens le plus large), ou certains objectifs marketing (et donc actions et budgets) ne correspondant en aucun cas à quelque objectif stratégique que ce soit.

 

Leçon n°3 : chaque action doit être planifiée en amont et suivie en aval

Si la planification en amont commence à être de plus en plus courante dans les cabinets d’avocats, trop souvent encore l’organisation du suivi post-action est inexistante. C’est pourtant ce processus précis de suivi qui permet une réelle optimisation des opérations et qui devrait être, lui aussi, planifié également en amont. Aucune action ne devrait être prévue si le temps du suivi n’est pas anticipé et planifié. Il est plus pertinent et surtout plus rentable de réaliser moins d’opérations si les associés peuvent assurer le suivi de chacune. Des gains de budgets doivent dès lors être possibles tout en assurant une meilleure focalisation (d’où la nécessité de la stratégie et de fixer les priorités – leçon n°1) et le retour sur investissement sera bien meilleur.

 

Leçon n°4 : les ressources (humaines et financières) doivent être allouées en fonction des priorités stratégiques et non en fonction des demandes imprévues

La planification stratégique donne le pouvoir de dire « non ». « Non » aux demandes non-stratégiques, « non » aux demandes subies, « non » à l’abondance, « non » aux effets de mode, « non » à la pression de tel ou tel associé... L’alignement de l’organisation, tant en termes de personnes qu’en termes de compétences est indispensable. La professionnalisation désormais vitale des équipes et processus marketing participe aussi à la nécessaire professionnalisation des fonctions dites « support » et, in fine, à la rentabilité des cabinets. Les profils de postes des équipes doivent parfaitement correspondre afin qu’il n’y ait ni « sur-qualité » ni « sous-performance ».

 

Leçon n°5 : chaque action doit avoir ses propres indicateurs de performance et d’évaluation

Les actions et opérations de marketing, communication et/ou développement devraient-elles être les seules à ne pas être évaluées ? Bien sûr que « non », répondraient en cœur tous les professionnels de ces fonctions ou professionnels du droit. Et pourtant, qui les évalue ? Et comment ? Savoir se remettre en cause, se « bench marker », améliorer ses processus en continue, annuler si nécessaire une action qui ne fonctionne pas, être encore plus rapide que ses concurrents sur son développement… sont des questions salutaires et nécessaires au cours de l’exercice annuel de « business & marketing planning ». Pour ce faire, il faut se donner les moyens de la mesure, dresser et suivre des indicateurs de performances pour chaque processus, chaque opération, chaque individu… en un mot « être professionnel » !

 

Enfin, cet alignement stratégique permettra, non pas d’être figé sur un plan défini à l’avance, mais de connaitre clairement la direction à suivre et le plan pour y arriver, quitte à annuler certaines opérations planifiées pour saisir plus rapidement des opportunités qui se présenteraient et serviraient encore mieux la stratégie voulue.

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