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Fonctions supports : des profils clés qu’il faut savoir attirer et fidéliser

La place du personnel administratif a considérablement évolué au sein des cabinets d’avocats depuis une quinzaine d’années. Les profils sont rares, les niveaux de responsabilité ont augmenté et les rémunérations s’envolent. Analyse du marché par Delphine Sala, chasseuse de talents au sein du cabinet éponyme.

Comment ont évolué les fonctions administratives au sein des cabinets d’avocats depuis quinze ans ?

Les fonctions supports ont enfin trouvé la place qu’elles méritent au sein des cabinets, qu’ils soient français ou anglo-saxons. Il s’est produit un véritable changement de mentalités, particulièrement au sein des structures franco-françaises, où les fonctions supports étaient moins bien considérées -surtout de la part du management qui ne reconnaissait pas la valeur légitime de leur diplôme. Les bons profils administratifs avaient donc tendance à préférer évoluer dans des cabinets anglais ou américains. Mais le mercato des avocats a encouragé le changement d’attitudes et de perceptions. Aujourd’hui les cabinets fonctionnent tous comme de véritables entreprises avec un staff - parfois conséquent - comprenant des profils d’assistant juridique, d’assistant de direction, d’office manager, de directeur financier, de secrétaire général, de directeur des ressources humaines, de chargé de communication, de chargé de business development… Ces profils sont amenés à se transformer dans les prochaines années. Il est certain qu’on leur confiera sans doute plus de tâches ou des missions différentes, en fonction de l’évolution des besoins des générations d’avocats et des changements dans la manière même de travailler. De nouveaux postes sont également créés, comme ceux liés à la sécurité informatique, domaine en pleine mutation.

Il existe un véritable mercato sur certains postes, notamment ceux des chargés
de communication/business development. Comment l’expliquez-vous ?

Les profils de directeur financier ou de secrétaire général sont assez stables. Le turn-over est relativement peu élevé et repose sur un rythme de cinq à six ans. Il est néanmoins exact de relever le mercato des chargés de communication et de business development qui intègrent de nouveaux postes en moyenne tous les deux ou trois ans. Ce type de candidats aux compétences spécialisées est en outre assez rare, mais il n’empêche qu’il rend les recrutements difficiles. Et ce jeu de chaises musicales impacte à la fois le marché et directement les stratégies de développement mises en place par les cabinets. Sans compter, qu’il n’est pas sans conséquences directes sur les rémunérations qui sont aujourd’hui assez délirantes.

Quels sont les niveaux moyens de rémunérations de ces fonctions supports ?

J’avais mené une étude sur les rémunérations entre 2017 et 2018, qui a été présentée en janvier dernier. Au regard du niveau du marché, j’estime qu’il faut ajouter aujourd’hui 10 % d’augmentation sur chacun de ces résultats.

Les niveaux de salaires sont identiques qu’il s’agisse d’hommes ou de femmes, même s’il faut noter que les cabinets ont tendance aujourd’hui à davantage rechercher des profils masculins pour contrebalancer leurs effectifs qui sont très féminins.

À ces niveaux de salaires, s’ajoutent également les frais cachés du recrutement…

Absolument. Recruter du personnel administratif représente un certain investissement pour un cabinet, mais il est indispensable à son fonctionnement, à sa productivité et sa compétitivité. Le recrutement nécessite en amont un travail d’analyse et de définition du poste. A noter également les frais de chasse, puis les frais d’intégration, c’est-à-dire la formation interne et externe si besoin, ou encore les premiers salaires versés et les cotisations adjacentes.

J’ajoute que le personnel administratif est de plus en plus attentif aux avantages annexes proposés par les cabinets : la salle de sport financée par l’employeur, les tickets restaurants, les bons cadeaux annuels, les primes et bonus. Et pour rester compétitifs, les cabinets sont désormais contraints de faire preuve d’imagination. Car cette somme de « petits » détails permet d’attirer les bons profils, mais surtout de les fidéliser.

Comment minimiser les erreurs de castings ?

Le poste doit être avant tout bien défini. S’il s’agit d’une création, il faut trouver la personne idéale qui ait envie d’apporter une vraie valeur à sa mission et d’y ajouter sa touche personnelle. Dans l’hypothèse d’un remplacement, le salarié partant peut aider à cadrer le poste suivant l’évolution des attentes qu’il a perçues. Le recrutement doit être chapeauté par le directeur des ressources humaines, ou l’office manager. Ils doivent faire le tampon entre les attentes des associés, définies annuellement, et les profils rencontrés. Mais tout ne se joue pas qu’au recrutement. Il est indispensable de veiller à l’intégration du salarié dans la structure : qu’il trouve sa place dans le nouvel environnement, notamment en faisant des points réguliers. Les cabinets ne doivent pas négliger l’aspect humain de leurs recrutements.

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