Développer un client sous panel

D’après l’étude réalisée par Day One pour le Cercle Montesquieu en novembre 2011, une entreprise sur trois aujourd’hui a mis en place un panel pour sélectionner son cabinet d’avocats et une entreprise sur trois envisage d’en mettre un en place. Parallèlement, dans quasiment une entreprise sur deux, la direction achats est impliquée dans le choix des cabinets d’avocats, et plus d’une fois sur deux son avis est décisionnaire.

Entrer dans un panel nécessite une forte expertise technique et un pricing avantageux. Pour développer les missions une fois entrés dans le panel de l’entreprise, les cabinets doivent mettre en place une véritable stratégie de conquête et de fidélisation.

Au niveau du cabinet 
 Définir un responsable du compte client
o Son rôle est d’animer la gestion du compte, de centraliser et partager toutes les informations et données sur le client (marché, dossier, contacts…)
 Cartographier les relations entre les avocats et les différents donneurs d’ordre chez le client
o Qui connaît qui ?
o Historique des dossiers
o Point sur les dossiers en cours
 Echanger sur les enjeux du client entre les associés qui le servent
 Mettre en place un plan d’actions sur les offres à développer en priorité

Au niveau du client
 Devenir un véritable partenaire business de l’entreprise davantage qu’un prestataire de services
o Apprendre le langage de l’entreprise
o Comprendre le métier, le secteur, les enjeux de l’entreprise : analyse EMEIA (Enjeux - Media - Evènements – Innovations – Acteurs)
o Etre capable de répondre aux problèmes de l’entreprise partout où elle opère : cela nécessite une excellente coordination et une homogénéité de la qualité des prestations juridiques
o Etre proactifs en identifiant les besoins business existants et les traduire en problématiques juridiques, fiscales…
o Se faire connaître en interne chez le client
o Participer aux formations des équipes internes

 Connaîre le marché interne : qui sont les clients potentiels au sein de l’entreprise ?
o Comprendre l’organisation
o Cartographier les jeux de pouvoir et les décideurs internes
o Rencontrer les directions fonctionnelles mais aussi opérationnelles pour être au plus proche du business
o Identifier les concurrents potentiels au développement des missions pour le cabinet
 - Les concurrents externes : autres cabinets du panel
 - Les concurrents internes : les juristes ou fiscalistes internes voire les opérationnels
o Identifier les prescripteurs potentiels au sein de l’entreprise

 Etre irréprochable dans la réalisation des missions
o Adapter la taille des équipes au problème du client
o Démontrer la valeur ajoutée business
o Ajuster les modalités de facturation à la valeur ajoutée : sortir du « tout taux horaire »
o Apporter des réponses business et pas seulement techniques
o Communiquer en permanence avec le client interne sur la facturation : donner de la visibilité et de la prévisibilité sur les budgets

 Entretenir la relation au-delà de la mission ponctuelle
o Evaluer les points de satisfaction et d’insatisfaction post mission auprès des clients internes
o Faire connaître l’ensemble des offres et compétences du cabinet
o Développer la relation avec la direction achats

Développer les missions du cabinet dans une entreprise lorsqu’on est dans le panel revient à mener une véritable gestion de comptes clefs qui nécessite la coordination des équipes du cabinet (tout du moins des associés), une approche systémique du client qui implique une compréhension business générale et enfin l’optimisation de tout le savoir accumulé sur ce client (documents juridiques, compréhension de l’organisation).