Comment mettre le client au coeur de la stratégie des cabinets ?

Le discours traditionnel des cabinets affiche le client au coeur des préoccupations. La réalité est parfois différente : au lieu d’un « client focus », on observe encore très souvent un « expertise focus ». Dès lors, comment les cabinets peuvent-ils placer le client au coeur de leur stratégie et de leur développement ? Voici quelques pistes issues des expériences rencontrées.

Analyser l'actif clients

1. Analyser le portefeuille clients
- identifier les 20 % de clients qui idéalement représentent 80 % du chiffre d’affaires du cabinet (loi de Pareto), le niveau de récurrence des clients, la capacité du cabinet à générer des honoraires de plus en plus élevés avec un même client, le cross-selling réel au sein du cabinet, la part de clients nouveaux dans le chiffre d’affaires total du cabinet par rapport aux clients « anciens », l'origine des nouveaux clients (pure conquête, prescription externe, cross-selling, etc.), la typologie des clients anciens, la rentabilité réelle de chaque dossier, etc.
- se positionner sur la pertinence de continuer à travailler avec certains des clients.

2. Analyser la satisfaction clients
- mesurer leur niveau de satisfaction ou d’insatisfaction par rapport aux prestations et services du cabinet d’un point de vue général ou sur des critères particuliers ;
- identifier les opportunités de nouvelles missions avec les clients, etc.

Définir la stratégie clients

1. Alignement et focalisation : choisir ses clients
- validation du positionnement, de la segmentation, du ciblage et de la stratégie clients : type et taille des marchés (TPE, PME, multinationales, cotées, non cotées, etc.) ou des secteurs d’activité à cibler en priorité, niveau d’interlocuteurs, etc.
- définir les clients push/pull ;
- définir les clients « off strategy » avec lesquels le cabinet peut « accepter » de traiter des dossiers.

2. Gérer le risque clients
- gérer la relation clients ;
- gérer les conflits d’intérêts ;
- gérer la pérennité clients ;
- analyser les impacts potentiels sur les revenus et l’image du cabinet.

Structurer l'organisation par comptes clefs

1. Structurer les ressources
- établir une liste précise des cibles et clients prioritaires ;
- communiquer en interne sur ces comptes clefs ;
- allouer les ressources vers ces cibles et objectifs (associés en charge, organisation cross expertise, modalités de coordination, etc.) ;
- réaliser un audit d’alignement des actions de développement vers ces comptes clefs vs. la stratégie du cabinet.

2. Développer la relation clients et la transversalité
- s’assurer que les associés connaissent et comprennent, au-delà de la leur, les autres offres du cabinet et maîtrisent parfaitement le métier, le secteur, les enjeux et l’environnement de leurs clients pour pouvoir comprendre et anticiper les besoins et personnaliser des solutions concrètes et opérationnelles pour les comptes clefs ;
- établir un plan de développement personnalisé par associé et/ou par compte clef.

Placer le client au coeur de sa stratégie relève d’une approche méthodique et structurée. Elle nécessite d’abord un véritable travail sur lui-même du cabinet pour définir ce qu’il veut faire et là où il apporte véritablement le plus de valeur à ses clients. Ensuite est-il temps d’ouvrir grand les oreilles pour écouter : écouter pour apporter la meilleure expertise qui réponde à un véritable enjeu pour le client, écouter pour éviter les risques pour le client et pour le cabinet, écouter pour optimiser ses propres ressources en interne et surtout, écouter pour développer l’activité du cabinet.