La mise en place d'une grille
Les modes de répartition des revenus sont plus que jamais d’actualité dans un contexte de forte concurrence, attisée par des choix de plus en plus cartésiens de la part des consommateurs du droit.
Dans les fiches 1 et 2, nous avons abordé le système du lock-step et celui de l’évaluation de la performance.
Les modèles gagnants, dans un objectif de pérennité et de construction, tendent à mâtiner les deux systèmes. Pour autant, leur mise en œuvre reste délicate si elle n’est pas clairement dictée par les statuts et la charte associative régissant les principes de gouvernance du cabinet.
Le premier objectif visera à déterminer avec précision quelle est la part exacte d’une rémunération basée sur la participation capitalistique (SEL) ou le statut d’associé (BNC). A titre d’exemple, imaginons le cas d’un cabinet de cinq associés. La charte associative prévoira, quelle que soit la contribution économique des uns ou des autres aux résultats, une rémunération minimum égale à 50% du résultat du cabinet, divisé en cinq parts égales. La fixation du pourcentage dit « égalitaire » est naturellement un enjeu majeur du ciment de la structure. Notons que pour le cas des SEL, il conviendra dans l’exercice opérationnel d’arbitrer ensuite entre traitement et dividendes.
Reste à déterminer le sort du pourcentage complémentaire qui sera assis quant à lui, sur des critères d’évaluation. Nous avons évoqué ces critères précédemment ; il en existe autant que de besoins ou d’imagination. Toutefois, il est important de rappeler que la mesure de critères non immédiatement productifs (investissements MLT) doit faire partie intégrante de cette évaluation.
En réalité, il convient de déterminer avec précision le modèle d’évaluation des performances des associés (tout comme celui de l’évaluation des collaborateurs) sur des éléments tangibles et quantifiables. Pour cette raison évidente, des outils de gestion efficaces et performants s’avèrent indispensable.
L’évaluation des dirigeants existe depuis longtemps dans les entreprises. Son processus est clairement identifié. Cette évaluation commence à apparaître dans les cabinets d’avocats. Cependant, la mise en oeuvre de cette idée n’a rien de simple car elle ne se limite pas aux critères mais doit y inclure les modalités pratiques à commencer par : qui effectuera cette évaluation ?
Sur ce point, on ne peut que recommander la mise en place d’une délégation spécifique d’associés visant à arbitrer cette répartition, qui effectuera les travaux de vérification et de suggestion. La délégation sera d’autant plus pertinente qu’elle saura manier avec dextérité les outils financiers et de gestion. L’arbitrage final se fera en réunion d’associé sur des éléments clairs et précis.
Enfin, pour le cas des SEL, cette question pose naturellement le problème de la fluidité du capital dans le cas d’un associé minoritaire qui se révèlerait « super performant » sur plusieurs exercices.
