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Recrutements externes d’associés : les clés de la réussite

Par Anne Girard

« La greffe n’a pas pris… ». On utilise souvent cette intéressante expression horticole pour évoquer en douceur ce qui fait mal : l’échec d’un recrutement d’associé. L’énergie déployée, le temps consacré et l’investissement financier pour recruter puis pour gérer l’absence de résultats et ses conséquences humaines, organisationnelles, économiques sont suffisamment importants pour que les cabinets, quelle que soit leur taille, réfléchissent sérieusement à la façon dont ils recrutent de nouveaux associés. Cela leur permettra d’optimiser le processus et d’éviter des erreurs classiques. Le fatalisme et le déni de responsabilité sont des pièges pour les cabinets qui souhaitent grandir et se développer en intégrant d’autres associés au sein de leur groupe ou de leur partnership.
Si une issue positive ne peut être garantie, on peut cependant tenter de mettre toutes les chances de son côté.

Préparer le recrutement

Avant même d’entamer une recherche, le cas échéant en faisant appel à un professionnel, une préparation approfondie est indispensable. Tirer les leçons des recrutements précédents est en général très utile. Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Pourquoi tel ou tel recrutement a-t-il été un succès ? Sur quels critères ? Qu’est-ce qui aurait pu être amélioré dans les processus de recrutement précédents, aussi bien que dans les premiers mois d’intégration ?
Parmi les points à discuter :
• le choix d’un chasseur de tête sérieux,
• la recherche de références, la structuration des entretiens et des thèmes abordés,
• la lecture « critique » et réaliste des business plans pour évaluer correctement la composition du chiffre d’affaires des candidats ainsi que leurs aptitudes au développement.

Clarifier les attentes
L’erreur encore trop courante est de chercher un associé en se focalisant uniquement sur l’apport de chiffre d’affaires. Pour découvrir par la suite que si le nouvel arrivé répond à ce critère (dans le meilleur des cas), il ne satisfait pas à d’autres attentes…

L'erreur courante est de chercher un associé en se focalisant uniquement sur l'apport de chiffre d'affaires


« Qu’est-ce qui est important pour nous ? » : telle est la question que devraient se poser les associés avant d’engager le recrutement.
Il peut s’agir, selon les cabinets :
• du respect des procédures internes,
• des qualités humaines, de l’équilibre vie privée-vie professionnelle,
•  des capacités relationnelles (incluant la gestion du stress),
•  du style de management, des pratiques de développement commercial,
•  de la volonté de s’impliquer dans la gestion du cabinet, etc.
Lister ces attentes est la meilleure façon de les avoir bien en tête lorsque viendra le temps des entretiens. Attention aux entretiens qui ne sont pas assez préparés, où l’on se contente de banalités sans échanger vraiment sur le fond !

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Construire la confiance et assumer la transparence
Rappelons que le rôle d’associé comporte des droits et obligations de natures diverses et que ce sont donc tous les aspects juridiques, financiers et commerciaux de l’association qui doivent être discutés en amont, y compris la santé financière du cabinet, sa structure juridique (et ce qu’elle impose ou permet). Le projet de cabinet (stratégie, positionnement, etc.) doit être abordé en profondeur. Transparence et pédagogie sur le cadre, les règles du jeu, les attentes, les objectifs, les outils… sont indispensables. Il s’agit ici de prendre le temps


Inutile de précipiter un recrutement si les signaux sont oranges



de construire la confiance. Inutile de précipiter un recrutement si les signaux sont oranges. Parfois il vaut mieux attendre six mois, le temps que certains aspects se règlent ou s’éclaircissent. La précipitation, en la matière, de même que le « coup de foudre », est souvent mauvaise conseillère.

Bien gérer les six premiers mois
L’arrivée dans un nouvel environnement de travail n’est jamais anodine et demande beaucoup d’énergie. Rares sont ceux qui parviennent, dès le premier mois, à facturer autant que dans leur cabinet précédent. Rares, également, sont les associés qui ne ressentent pas la pression de « devoir faire leurs preuves » sur tous les plans : dossiers, développement, participation aux décisions du groupe d’associés, management et suivi de l’équipe des collaborateurs, etc.

Rares sont les associés qui ne ressentent pas la pression de "devoir faire leurs preuves"


Cette phase de transition sera mieux vécue et plus productive si le dialogue est régulier. Il ne s’agit pas de demander à l’occasion d’un déjeuner « alors ça se passe bien ? » mais plutôt d’organiser un échange pour permettre à l’associé d’évoquer, au cours de points bimensuels, par exemple, les obstacles qu’il rencontre. Il est frappant de constater que le « non-dit » est, dans cette période, facteur de stress supplémentaire pour le nouvel arrivé. C’est d’autant plus difficile lorsque les cultures des cabinets sont très différentes et que le nouvel associé manque de repères. Il aura parfois du mal à se l’avouer ou à l’exprimer à ses nouveaux associés.

Par pudeur, par manque de confiance en eux, les associés peuvent avoir tendance à éviter le miroir que leur propose, involontairement (et parfois maladroitement) le nouvel arrivant.

Par pudeur, par manque de confiance en eux, les associés peuvent avoir tendance à éviter le miroir que leur propose, involontairement (et parfois maladroitement) le nouvel arrivant.


Malheureusement, cela les prive d’informations intéressantes sur ce qui pourrait être fait différemment (ou pas) au sein du cabinet. Du côté de l’associé en voie d’intégration, cette absence de dialogue peut lui donner le sentiment de devoir coller à des règles ou des pratiques dans lesquelles il ne se retrouve pas car il ne les comprend pas. C’est la raison pour laquelle l’organisation d’une séance de travail sur le « rapport d’étonnement », élaboré par l’associé, dans un état d’esprit constructif et sans jugement, peut être une approche utile pour aborder certains sujets de façon non-émotionnelle et bénéficier d’un point de vue encore extérieur pour avancer dans la réflexion sur l’évolution du cabinet.

Enfin, les six premiers mois doivent être également l’occasion de corriger le tir si certaines choses ne vont pas. C’est la période de clarification d’éventuels malentendus et, parfois également, de remises en question, de part et d’autre. Dans les six premiers mois, chacun a envie que « ça se passe bien ». C’est donc le moment le plus propice pour aborder les sujets délicats s’il y en a.

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