Entretiens d’évaluation, comment faire ?
Chaque année, avec les augmentations et/ou les primes, viennent les entretiens d’évaluation. Et, chaque année, les mêmes questions se posent, à la fois sur la préparation, la conduite de l’entretien et la suite à donner.
Avant d’explorer quelques-une des ces interrogations et d’apporter des éléments de réponse, rappelons que l’entretien d’évaluation est une étape (mais pas la seule) dans un processus de gestion de la performance individuelle. Le terme « performance », fait simplement ici référence à la façon dont les individus répondent (ou non) aux attentes ou objectifs de l’organisation ou du cabinet avec lequel ils collaborent, quel que soit leur statut. Définir les critères de performance (qui ne se limitent pas à la rentabilité, réelle ou supposée, de la personne) est l’étape préliminaire – et indispensable, à l’évaluation proprement dite.
On soulignera également qu’évaluation n’est pas jugement et qu’elle porte sur la performance, pas sur l’individu. Même si la distinction peut parfois être subtile, il est important de prendre conscience que la capacité à remplir des objectifs peut varier dans le temps : on peut être ainsi performant une année et pas du tout l’année suivante.
Par ailleurs, l’entretien d’évaluation a aussi pour but de faire un bilan annuel sur le développement professionnel de la personne et d’identifier les zones d’amélioration autant que les points forts de la personne, en lien, bien entendu, avec les attentes du cabinet ou de l’étude. Il donne souvent lieu à des demandes de formation.
Comment préparer un entretien d’évaluation ?
Idéalement, l’intéressé(e) et l’évaluateur préparent chacun de leur côté, sur la base d’un document similaire (grille d’entretien). Ce document a été complété l’année précédente : il contient les objectifs sur lesquels le collaborateur et l’évaluateur sont tombés d’accord. En guise de préparation, chacun reprend ces objectifs et porte une appréciation sur (1) si ils ont été atteints ou non, voire dépassés et (2) comment ils ont été atteints ou dépassés. Le « comment » est ici important car on imagine bien que si des objectifs ont été dépassés mais que les moyens utilisés ne sont pas appropriés, il sera nécessaire de le souligner (voire, éventuellement, de le sanctionner). D’un autre côté, il est intéressant de noter qu’un collaborateur peut avoir été très performant malgré des ressources ou des moyens très limités (ou un contexte compliqué) : cela pourra d’autant plus démontrer sa motivation et son implication. Enfin, il ne s’agit pas de répondre seulement par « oui » ou par « non » mais d’apporter des éléments chiffrés ou factuels. Une préparation sérieuse et approfondie garantira une discussion ouverte et constructive.
Il est également indispensable de penser aux objectifs de l’année à venir. Cette mission relève en premier lieu de la responsabilité de l’évaluateur (manager ou associé). Par exemple, l’associé réfléchit au développement de son activité d’un point de vue global : objectifs à atteindre (chiffre d’affaires, rentabilité, types de clients, définition de l’offre, etc.) ainsi qu’aux moyens à mettre en place (actions de développement, marketing et communication, formation, mise en place de nouvelles méthodes de travail). Les collaborateurs de l’équipe peuvent avoir une place dans ce plan d’action et, donc, des objectifs à atteindre (qui ne se réduisent donc pas aux nombres d’heures facturables ou aux nombres d’actes réalisés), selon leur niveau d’expérience. Il est également possible d’inclure des objectifs correspondant au développement du cabinet ou de l’étude et pas seulement du département ou du pôle.
Enfin, selon la façon dont est structuré le processus, l’évaluateur aura également préparé les informations liées à des éventuelles augmentations ou primes.
Quelle est la durée idéale ?
Il n’y en a pas ! Mais on peut faire des recommandations. Au vu des sujets à traiter, il est important que l’entretien soit divisé en trois parties : évaluation de l’année passée, objectifs pour l’année à venir et discussion sur les éléments de rémunération éventuellement annoncés. Pour chaque partie, prévoir au moins 15 minutes pour que chacun puisse s’exprimer. La durée « raisonnable » est donc d’une heure et demie, qui peut parfois s’étendre à deux heures. On constate que si l’on dépasse cette limite, la fatigue gagne et souvent l’échange perd en intérêt et en efficacité.
Bien entendu, il est important d’éviter les interruptions en tous genres et de réaliser les entretiens dans un contexte approprié garantissant la confidentialité.
Quels sont les pièges à éviter ?
Premier piège, vouloir à tout prix « avoir raison ». En effet, l’évaluateur peut avoir un idée très précise de la « performance » du collaborateur et avoir déjà catégorisé celui-ci. Or l’entretien est d’abord un échange de points de vue : le point de vue du collaborateur peut être différent de celui de l’évaluateur et ses arguments seront tout à fait pertinents. Ne pas en tenir compte mène nécessairement à une impasse. En cas de désaccord, il vaut mieux chercher à comprendre les causes de ce désaccord afin d’éviter qu’elles ne se reproduisent l’année suivante. Par exemple, un collaborateur qui n’aurait pas atteint ses objectifs en nombre d’heures facturables acceptera difficilement de se le voir reprocher car il considère que le travail lui est apporté par l’associé ou le cabinet. Dans cette situation, subie autant par l’associé que par le collaborateur, il peut être utile de réfléchir au-delà de la seule activité facturable et de regarder ce que le collaborateur a pu accomplir en formation (se former lui-même ou former les autres) ou en marketing, par exemple.
Deuxième piège, souvent corolaire du premier : ne pas laisser au collaborateur la possibilité de s’exprimer. Il arrive que certains évaluateurs sortent soulagés ou même très satisfaits des entretiens car ils ont (je cite) « pu tout dire ». En réalité, le collaborateur lui-même doit aussi pouvoir partager son point de vue. Il est de la responsabilité de l’évaluateur de lui laisser le temps et la place pour le faire, en l’invitant à commenter ou à poser des questions.
Troisième piège : construire une évaluation « déséquilibrée ». Sauf exception, il est plus constructif de pointer à la fois les points forts de la personne et les zones d’amélioration. Un évaluateur qui se concentre uniquement sur le « négatif » n’ouvre aucune perspective de progrès. Un évaluateur qui se focalise exclusivement sur le « positif » est en général peu crédible et donc peu écouté, même si ses commentaires sont en réalité pertinents.
Est-il possible d’avoir plusieurs évaluateurs pendant un entretien ?
Oui, dans plusieurs structures, les entretiens sont menés par deux évaluateurs. Ceux-ci auront bien évidemment pris soin de préparer l’entretien ensemble afin d’être plus complet dans l’évaluation et d’être cohérents dans les messages à faire passer.
Pourquoi documenter par écrit ?
Parce qu’il est important, pour l’évaluateur comme pour l’évalué, de pouvoir s’y référer plusieurs mois après. Ce document sera factuel et descriptif et évitera les appréciations personnelles ou jugements de valeur.
