Comment établir une relation managériale efficace (1ère partie)

L’efficacité ou la qualité de la relation managériale est au cœur du fonctionnement d’une organisation et, par voie de conséquence, au centre des préoccupations quotidiennes des « managers » aussi bien que des « managés ».
Nous développerons dans une première fiche les principes généraux et fondamentaux à comprendre pour établir une relation managériale efficace. Une seconde fiche pratique sera consacrée à des exemples concrets permettant d’illustrer de façon plus détaillée les rôles de « manager » et de « managé ».

La vision réductrice de la relation managériale

Bien souvent, en pratique, la relation managériale est envisagée uniquement sous l’angle de l’autorité hiérarchique. Ceci peut avoir plusieurs conséquences :

- la relation managériale entre un avocat-associé et son collaborateur libéral (non-salarié) est mal vécue parce que le lien hiérarchique n’est pas contractualisé (contrairement à la relation employeur-salarié) et « l’autorité » devient donc une réalité floue, ambivalente ou… inexistante.
- une relation managériale dans laquelle le seul paramètre est celui de l’autorité renvoie inévitablement à une relation d’ordre parent-enfant qui peut fonctionner de façon satisfaisante tant que les deux protagonistes se satisfont du rôle de parent ou de celui d’enfant mais qui tourne vite court lorsque l’un ou l’autre remet en question cette répartition des rôles, souvent vécue comme infantilisante par les uns et pesante par les autres ;
- l’exercice de l’autorité s’apparente en général à la reproduction de comportements « autoritaires » (de l’ordre de la menace-punition-sanction) qui peuvent se révéler improductifs voire inappropriés, suscitant des réactions de rejet, qu’elles soient ou non explicites ;
- seule la fonction « hiérarchique » (verticale) est alors reconnue comme légitime par les individus, alors que dans un cabinet, les relations transversales sont au moins aussi importantes que les relations fonctionnelles. A titre d’exemple, si un collaborateur n’accepte de recevoir d’instructions que de l’associé avec lequel il travaille d’habitude, le travail sur des dossiers qui mettent en jeu plusieurs équipes d’associés et de collaborateurs deviendra rapidement trop complexe, voire impossible.

Pour toutes ces raisons, il est important de réfléchir aux différentes composantes d’une relation managériale, au-delà de l’aspect de l’autorité.

On rappellera tout d’abord quelques évidences, trop souvent oubliées.

Evidence n°1 : Dans une relation, deux personnes au moins sont concernées et engagées. Parler de relation managériale efficace implique donc de s’intéresser au moins autant à celui qui « manage » qu’à celui qui est « managé ».

Evidence n°2 : La relation managériale n’a de sens que dans le cadre d’une organisation humaine au sein de laquelle un ensemble de tâches doivent être accomplies en vue de produire des biens ou des services. La relation managériale se superpose donc, sans s’y substituer, à d’autres types de relations (affectives, par exemple).

Evidence n°3 : Contrairement à la relation parent-enfant qui repose sur une situation de dépendance matérielle, psychologique, physique de l’enfant vis-à-vis du parent, la relation managériale concerne deux adultes qui sont supposés avoir la faculté de communiquer et de d’adapter leurs comportements en fonction des situations.

A partir de ces principes de base, on peut mettre en évidence les notions de coopération et de responsabilité. La relation managériale repose sur une coopération entre deux personnes qui acceptent toutes les deux les règles du jeu (y compris le fait que l’une puisse exercer une autorité et pas l’autre) et qui assument la responsabilité du bon fonctionnement de cette coopération.
Il s’agit là d’une responsabilité partagée, qui ne repose donc pas uniquement sur celui qui assume le rôle de « manager ». Par exemple, une personne à qui on a confié une tâche à accomplir pour le mardi et qui réalise le lundi soir qu’elle ne pourra remettre le travail terminé à la date prévue a pour responsabilité d’en prévenir le manager. On peut illustrer avec cet exemple un des effets pervers (assez courants) de la relation fondée sur l’autorité ou le mécanisme récompense/sanction. Si le collaborateur fonctionne selon ce mécanisme, il n’osera peut-être pas prévenir à l’avance de sa défection, de peur de se faire sanctionner. Ce qui aura alors des conséquences néfastes sur le projet ou la qualité du travail, car le manager n’aura pas pu prendre les mesures nécessaires pour pallier le retard. De façon symétrique, si le manager ou l’associé instaure dans sa relation avec ses collaborateurs un rapport de défiance, il n’obtiendra pas les informations utiles car ses collaborateurs ne lui montreront ou communiqueront que ce qui leur permettent d’obtenir des récompenses et d’éviter les sanctions.

Instaurer une relation managériale efficace ne se fait pas en un jour : elle se construit sur la base d’une confiance réciproque. Pour que cette confiance s’établisse, les attentes doivent être clarifiées de part et d’autre. Or celles-ci sont trop souvent négligées au profit des « objectifs ». Depuis plusieurs années, le « management par objectifs », a focalisé l’attention sur les résultats à atteindre – résultats mesurés et mesurables, tangibles et concrets. Les échanges entre « managers » et « managés » se réduisent alors bien souvent à des discussions autour des objectifs et visant à déterminer s’ils ont été atteints, dépassés. Ces situations sont souvent mal vécues par les intéressés qui se sentent parfois dévalorisés ou réduits à l’état de « robots ». Les objectifs sont nécessaires et utiles lorsqu’il s’agit de fixer des priorités, de focaliser les efforts, et de mesurer une performance dans le cadre d’un système de rémunération incluant primes ou bonus. Mais ils ne sont pas suffisants pour établir une performance dans la durée.

La qualité de la relation managériale repose sur des règles du jeu et des attentes. Etablir une relation managériale efficace consiste donc d’abord à sortir de la relation d’autorité puis à communiquer ses attentes quant au rôle de chacun, celui du « manager » et celui du « managé ».