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Comment donner un feed-back négatif ?

Par Anne Girard – anne@seenago.com<br>Conseil en gestion de la croissance – annegirardconseil@orange.fr

Donner un feed-back négatif est sans doute l’une des activités managériales les plus délicates à mener.

Nombreux sont les témoignages qui expriment les difficultés des managers et associés à exprimer leur insatisfaction face à un travail fourni par un collaborateur : « je ne le regardais pas dans les yeux », « j’ai arrêté de lui donner du travail intéressant mais je ne lui ai jamais dit pourquoi », « j’aimerais qu’il comprenne de lui-même que son travail n’est pas bon ». Malheureusement, aucune des stratégies d’évitement n’est efficace et le malentendu peut durer longtemps, jusqu’à dégénérer en conflit larvé puis ouvert. Il n’est pas rare de constater que dans les situations de coopération professionnelles conflictuelles, il y a souvent à l’origine un défaut de communication sur la qualité du travail réalisé. Pourtant, il semble évident à chacun que recevoir du feed-back – c’est-à-dire un ensemble d’informations sur sa performance – est indispensable pour, dans un premier temps, rectifier les éventuelles erreurs et, dans un second temps, éviter de les reproduire la fois suivante.
Quelle est la démarche à suivre pour surmonter ces difficultés ?

1.    Surmonter le sentiment de culpabilité tout en assumant sa responsabilité

À l’origine de ces difficultés se trouve bien souvent la culpabilité, le sentiment de n’avoir pas fait ce qu’il fallait (même si l’associé ou le manager n’arrive pas à identifier précisément ce qu’il aurait dû faire). La culpabilité ne doit pas être confondue avec la responsabilité : c’est à l’associé ou au manager d’assumer la responsabilité des erreurs ou de l’absence de qualité d’un travail réalisé par ses collaborateurs. Cette responsabilité s’exerce justement lorsque face à un comportement ou une performance insatisfaisante, l’associé se tourne vers le collaborateur concerné pour lui faire un feed-back négatif et l’aider à s’améliorer. Il faut pour cela que l’associé ou le manager se détache de tout sentiment de colère vis-à-vis d’un collaborateur qui aurait fait une erreur.

2.    Avoir clairement exprimé ses attentes

Plus les attentes auront été clairement exprimées en amont, plus il sera facile de pointer l’écart entre ce qui était demandé et ce qui a été réalisé. Il s’agit donc, pour le manager ou l’associé, de se préparer en listant les attentes ou en reprenant les instructions qui avaient été communiquées.

3.    Ne pas attendre trop longtemps

Plus le feed-back arrive tard, plus il est difficile de communiquer pour le manager ou l’associé. Et la personne concernée aura également du mal à améliorer sa performance (voire, même elle renouvellera ses erreurs le temps qu’on les lui signale !).

4.    Critiquer le travail sans juger la personne

Pour l’associé comme pour son collaborateur, il s’agit de comprendre que le sujet n’est pas la personne sur laquelle on porterait un jugement à la fois global et définitif, mais que le feed-back concerne une tâche, une action ou un comportement spécifique qui doit être amélioré ou modifié.

5.    Rester factuel, précis, concret

Les jugements généraux du type « ce travail n’est ni fait ni à faire », « c’est complètement nul » sont à proscrire car ils n’aident pas la personne à comprendre ce qui ne va pas et ils font passer le feed-back du côté du jugement (et donc de la faute, puis de la sanction). Pour être constructif, un feed-back doit pointer précisément les failles, les défauts ou les erreurs. Par exemple : « trop de fautes d’orthographe », « il manque une introduction », « ta présentation orale était trop longue », etc.

6.    Équilibrer avec des éléments de feed-back positif

Pour que la personne comprenne où se situe sa performance et quels sont les écarts avec les attentes de l’associé ou du manager, celui-ci a tout intérêt à nommer aussi ce qui dans le travail réalisé, fonctionne bien, ce qui est conforme aux instructions, etc.

7.    Reformuler ses attentes

En fin de discussion, redire ce qu’on attend de la personne soit sur sa façon de faire les choses (par exemple, « classer les documents par ordre chronologique ») soit sur la forme et la qualité du travail réalisé (par ex., « produire des documents sans aucune faute d’orthographe ou de ponctuation »).

8.    Proposer des pistes d’amélioration

Éventuellement, chercher avec la personne la ou les causes de sa défaillance ou de ses erreurs (ou aider la personne à se remettre en question).

9.    Savoir accueillir les réactions de la personne à laquelle on fait un feed-back négatif

Certaines personnes ont du mal à faire face à la critique qu’on leur adresse et peuvent avoir des comportements de justification, par exemple en essayant de reporter la faute sur quelqu’un d’autre. Il peut également y avoir des pleurs ou des réactions agressives liées à la peur de décevoir, d’être sanctionné, etc. Toutes ces réactions sont humaines et courantes. Même si elles contribuent à rendre l’exercice inconfortable, voire même désagréable, il s’agit juste pour celui qui donne le feed-back de les accueillir sans les juger ou les dénoncer. Si la personne s’enferre dans la justification, il peut être possible de pointer calmement ce qui est en train de se passer et de réorienter la discussion sur le travail critiqué.

10.    Se placer dans un contexte favorable à l’écoute et à la discussion

Éviter de donner un feed-back négatif en public ou dans un environnement inadapté parce que bruyant ou distrayant. Préparer son intervention.

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