Comment devenir un bon manager ?

Qu’est-ce qu’un bon manager et comment le devient-on ? Ces questions posées par des avocats en situation de devenir associés ou déjà associés méritent quelques réponses, ne serait-ce que pour dissiper la confusion sur ce que recouvrent les activités d’un manager.

Il n’existe pas de définition unique du « bon » manager. Pour certains, ce sont les résultats qui permettent de distinguer un « bon » manager d’un « mauvais » manager. Pour d’autres, ce sont les méthodes qui font la différence : on peut avoir, au moins pour un temps, des succès financiers et commerciaux sans pour autant être un manager efficace. D’autres encore affirment qu’un « bon » manager est celui qui répond parfaitement aux attentes de ses associés ou de sa hiérarchie, indépendamment des résultats financiers. Et enfin, dans certaines circonstances, on considère que le « bon » manager est celui qui est apprécié de ses équipes pour ses valeurs et ses qualités humaines...

Commencer par une réflexion approfondie sur sa vision personnelle du management et les inévitables préjugés ou idées reçues qu’elle recouvre est un bon début.

Ensuite, il faut comprendre que le rôle du manager est de mettre en place les conditions de la performance d’un cabinet ou d’une équipe. Il est donc largement dépendant des critères utilisés pour mesurer cette performance. Par exemple, si un associé manager obtient une forte rentabilité (premier critère) avec une équipe sous-payée, il y a une probabilité qu’il doive faire face à un turnover important de collaborateurs. Si la fidélisation est considérée comme un second critère de performance, ce manager ne pourra pas être considéré comme un « bon » manager. En revanche, si ce sujet n’entre pas dans la définition de la performance générale du cabinet, l’associé pourra être, sur la base du seul critère de rentabilité, considéré comme un « bon » manager.

Manager la performance repose sur quatre domaines de compétences. L’enjeu consiste donc à acquérir ces compétences, ce qui, bien sûr ne peut se réaliser que sur la durée. Devenir un bon manager en quelques jours ou semaines est impossible. Il s’agit d’un cheminement qui se nourrit des expériences traversées, des succès obtenus, des erreurs commises et, surtout, des enseignements qui en auront été tirés.

Plus on se connaît (points forts, points faibles), plus on est capable d’analyser la diversité des situations et des comportements humains auquel on est confronté en tant que manager. En particulier, comprendre et accepter que l’autre ne fonctionne pas nécessairement comme soi est un pré-requis indispensable pour devenir un bon manager.


1. Leadership, stratégie et prise de décision
Le « leadership » recouvre ici la capacité d’un professionnel à s’affirmer au sein d’un collectif, à l’influencer et à inspirer confiance dans ses compétences et sa façon de voir le présent et l’avenir de son activité ou du cabinet. Ces capacités peuvent être développées par un travail personnel approfondi, auquel on ajoutera des compétences liées à la prise de parole en public, le style de communication interpersonnelle, etc.

Les compétences en matière de formulation d’une stratégie et de prise de décision sont également indispensables. On citera à titre d’exemple : prendre des décisions de façon rationnelle au lieu d’être dans l’affectif, défendre un point de vue, construire le consensus autour d’une décision importante, anticiper, analyser les risques. Il existe quelques formations de haut niveau permettant de travailler sur ces aspects.

2. Gestion financière
L’associé-manager, s’il veut s’impliquer dans la gestion financière de son département ou de son équipe, devra se familiariser avec des outils de reporting financier, comprendre la logique d’un compte de résultat et de la rentabilité et celle de la maîtrise des coûts. Selon l’organisation du cabinet, il pourra se contenter d’une approche générale (dans le cas où il est secondé par un technicien de la finance, expert-comptable ou contrôleur de gestion) ou aura besoin d’assister à des cours ou des formations « techniques » sur ces thématiques.

3. Management d’équipe
Le management d’équipe ne se réduit pas à connaître quelques vagues notions de droit social pour les salariés (dans le meilleur des cas !). Il est fondamental de se former au recrutement (et notamment aux entretiens), à l’évaluation (fixer des objectifs, donner du feedback et mener un entretien), à la délégation, à la gestion des conflits et des départs et au fonctionnement des différents systèmes de rémunération. Acquérir des méthodologies et des techniques sur ces thèmes permet d’être plus efficient et de ne pas « réinventer la roue » en permanence. Cela évite également des erreurs qui peuvent coûter cher. La motivation des équipes passe à la fois par l’approfondissement des capacités de leadership et une gestion d’équipe équilibrée et saine.

4. Gestion de projets
La gestion de projets recouvre un ensemble de méthodologies et d’outils plus ou moins sophistiqués pour la planification et l’organisation de projets. Dans ce domaine, la principale difficulté est de ne pas perdre de temps à se former à des méthodes trop complexes pour être appliquées en cabinet d’avocats. Les formations dites « de base » sont largement suffisantes pour gérer ou superviser efficacement la mise en place d’un site internet, un déménagement, un événement important, etc.