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De la nécessaire réflexion sur la stratégie, le positionnement et l’offre de votre cabinet

Par Stéphanie Chane Wai

Par Michel Lehrer, Associé Gérant de Jurimanagement
Consultant Cession Acquisition Rapprochement / Business Developpement

Lorsque nous intervenons en conseil pour tel ou tel aspect de la vie et du fonctionnement de nos clients avocats (organisation, gestion, gouvernance, communication…), nous réalisons combien une réflexion stratégique sur le positionnement du cabinet et de son offre serait nécessaire, voire indispensable. En effet, la plupart des cabinets d’avocats se sont créés et développés (avec succès pour beaucoup) par une succession de rencontres opportunes, de sédimentation de clientèles et de pratiques souvent généralistes. Le Bâtonnier Tiennot Grumbach ne disait-il pas que c’était le client présent dans la salle d’attente qui spécialisait l’avocat ?

Dès lors définir le positionnement du cabinet, la stratégie, l’offre « commerciale », n’étaient pas envisageables. Les termes en question étaient même bannis du langage commun, considérés comme vulgaires.

Ce temps et ce modèle sont définitivement révolus. Les paradigmes ont changé et l’évolution (plutôt la révolution) du marché du droit doit impérativement conduire les cabinets qui se créent (et ceux déjà bien installés) à réfléchir aux paramètres indispensables au développement et à la réussite (ou/et la pérennisation) de l’entreprise du droit que les cabinets d’avocats sont devenus :

  • Quel(s) marché(s) ?
  • Quelle est ma place sur ce(s) marché(s) ?
  • Qui sont mes clients ?
  • Quelle offre ? pour quel prix ?

Cette réflexion en amont est aujourd’hui une étape fondamentale dans l’élaboration de toute stratégie de développement. La stratégie de communication qui sera mise en place doit en découler. Trop d’avocats mettent encore la « charrue avant les bœufs » en pensant communiquer sans aucune réflexion stratégique.

Chez JURIMANAGEMENT, c’est une introspection, une exploration au cœur du cabinet et de ses composants que nous menons avec et pour nos clients.

Pour ce qui est de la notion de positionnement, cette dernière n’est pas toujours totalement appréhendée. Lorsque nous demandons à nos clients de nous l’expliquer, ceux-ci mentionnent souvent les « valeurs », la « vision » ou encore la « philosophie » de leur cabinet. Ils font bien référence à leur identité, à ce qui les rend uniques sur leur marché, mais la réponse reste encore trop vague.

Qu’est-ce que le positionnement ?

Lorsqu’on parle de positionnement, nous faisons référence à deux aspects :

La position qu’occupe votre cabinet sur le marché par rapport aux concurrents ou, autrement dit, comment vous êtes perçus sur le marché par les « consommateurs de droit ».

La place que vous désirez occuper sur le marché et de quelle manière dont vous souhaitez être perçus par vos clients et prospects.

Le premier aspect est défini par les clients présents et à venir. C’est, en quelque sorte, le résultat, la situation actuelle de votre marché.

Le deuxième est défini par vous. Il s’agit du positionnement souhaité.

Si ces deux aspects concordent, alors le cabinet a réussi à communiquer et transmettre auprès de ses clients et prospects son positionnement souhaité.

Le positionnement est donc un choix stratégique important. Ce dernier définira l’orientation que prendront chacune des activités, des domaines ou des pôles d’expertise. Il permettra notamment d’être cohérent dans tous ses choix, que ce soit en termes d’offres (de lignes de services), de prix, de médias en communication.

De quoi a-t-on besoin pour définir son positionnement ?

Pour définir son positionnement, il faut avoir déterminé au préalable un certain nombre d’éléments :


  1. Identification de(s) secteur(s) concerné(s) : le(s) marché(s) sur lequel vous opérez : sur une activité de conseil où l’offre de services est souvent intangible, tout est une question de perception. Il est donc essentiel, pour définir son positionnement, de réfléchir comme le ferait votre client.
  2. Réalisation d’une étude de la concurrence : il est bien sûr fondamental d’identifier et d’analyser les différents acteurs susceptibles de jouer un rôle de concurrents (confrères, experts-comptables, notaires, banques d’affaires …).
  3. Connaissance de sa clientèle pour identifier les cibles : qui sont les prospects et les clients ? Connaître ses clients cible est fondamental. Après tout, c’est leur perception du marché qui est au centre de la réflexion sur le positionnement. Réaliser une analyse fine du portefeuille clients permet tout à la fois de mieux cibler les marchés solvables ou émergents, de déterminer l’origine et la provenance du client, son mode de fonctionnement et les domaines qui pourraient l’intéresser.

Faire la différence : quelle est la proposition de valeur du cabinet ? quelle est notre réelle valeur ajoutée ? Sur quels axes sommes-nous concrètement capables de nous différencier de nos concurrents ? Définir son avantage concurrentiel grâce à un diagnostic stratégique est une étape fondamentale dans la définition de son positionnement.

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