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La méconnaissance

Par Emmanuelle Vignes

Notre cabinet a vécu ces derniers mois une importante restructuration. Nous nous posons actuellement la question d’un coaching d’équipe ou d’accompagnements individuels de nos associés autour des problématiques de développement. Or, au moment de la mise en place du programme, nous nous heurtons à la réaction de quelques associés : certains pensent qu’ils ont déjà tout essayé quand d’autres prétendent qu’il n’y a pas ou plus de problèmes. Que faire ?

Au fur et à mesure que nous avançons dans notre carrière, nous évoluons dans de nouvelles sphères (par exemple un nouveau cabinet ou une nouvelle configuration). Nous montons en compétence (en nous spécialisant). Nous prenons de plus en plus de responsabilités. Ainsi, nous avons en permanence des « problèmes » à affronter. Il convient d’entendre davantage derrière le terme « problème » la notion de problématique plutôt que celle de « difficulté ». Bien qu’il puisse s’agir de cela aussi.

Dire ouvertement à ses associés « nous avons un problème » suscite de nombreuses réactions : certains se montrent soulagés que les choses soient enfin dites ; d’autres se taisent mais vivent intérieurement des craintes ; d’autres encore réagissent avec véhémence pensant qu’ils sont visés personnellement ; d’autres encore sont sincèrement étonnés à l’évocation du dit problème.
Face à un problème, nous avons deux options : agir pour résoudre ou fuir. Jusqu’ici, rien de très nouveau.

Lorsque nous nous risquons à aborder les questions « sensibles » de développement ou de conflits, il arrive que certains associés généralisent ou minimisent le « problème ». Il peut arriver que soient laissées de côté certaines informations concernant l’un ou l’autre des associés ou la situation elle-même. Cela amène à un phénomène de distorsion de la réalité. En toute bonne foi, le plus souvent.

L’analyse transactionnelle évoque la notion de méconnaissance. Il s’agit d’un « mécanisme inconscient qui ne conduit pas à voir la réalité telle qu’elle est ». Il ne s’agit pas ici d’ignorer la réalité car les méconnaissances sont argumentées, mais de la voir à travers notre propre vision.
Lorsque nous sommes dans une méconnaissance, nous construisons inconsciemment une réalité personnelle à laquelle nous tenons et que nous sommes prêts à justifier. Il est très difficile pour chacun de nous d’en prendre conscience. Pourquoi ? Parce qu’alors nous n’avons pas à remettre en question notre vision du monde, notre cadre de référence et surtout, nous n’avons pas à résoudre notre problème ! Une des particularités de la méconnaissance est qu’elle n’est pas observable car elle relève d’un discours intérieur. Comme nous ne lisons pas dans les pensées de l’autre et réciproquement, il nous est impossible de savoir si nous sommes – ou si l’autre est - dans une méconnaissance ou pas.

Que faire ? Dans cette perspective, le coaching peut tout à fait nous permettre de les mettre à jour.

Sur quoi pourraient-elles porter ? D’une part, sur l’existence même du problème : « je n’ai pas de problème ! ». D’autre part sur sa signification (que nous révèle ce problème ?). Ou encore, sur les possibilités de changements : « cela fait des années que nous fonctionnons comme cela, il me paraît impossible d’instituer de nouvelles façons d’agir ». Enfin, sur notre capacité personnelle ou en équipe  à amener le changement.
Certains clients sont parfois tellement pris par leurs dossiers et/ou empêtrés dans des situations qu’ils croient inextricables, qu’ils sont persuadés qu’aucune issue n’est possible. Il est intéressant, voire nécessaire, alors de faire intervenir une personne extérieure au contexte pour clarifier les enjeux et les solutions possible et mettre en œuvre des stratégies et des actions efficaces à la résolution du problème. Pourvu que tous s’en donnent les moyens.

Il est naturellement impossible d’être exhaustif sur la question en quelques lignes. Ainsi, je vous recommande la lecture du « Manuel d’Analyse Transactionnelle » d’Ian Stewart qui vous permettra, si vous le désirez, d’approfondir la question.

Le Manuel d’Analyse Transactionnelle – Ian Stewart / Vann Joines chez InterEditions

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