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Ce que peut cacher un conflit

Par Emmanuelle VIGNES


« J’ai de plus en plus de mal à travailler avec un de mes collaborateurs » avoue un associé. « Nous nous parlons de moins en moins. Nous ne communiquons plus que par email alors que son bureau est à deux pas du mien. Le travail sur les dossiers s’en ressent. Je dois faire son évaluation dans quelques semaines. Je ne vais pas me gêner pour lui dire ce que je pense de lui. En attendant, je dois continuer à travailler avec lui. Que faire ? »

Lorsque ce client me parle de sa relation avec son collaborateur, il émet tout un tas de jugements. Il est « incompétent ». Il « n’écoute rien ». « Il est buté ». « Il a fait partir une note sans que j’ai pu la relire ». Etc.
D’une part, nous allons porter attention au fait de ne pas envoyer de signes de reconnaissance négatifs inconditionnels (cf fiche n°21) à notre interlocuteur car nous avons compris à quel point cela est nocif pour la relation de travail. La situation ne peut qu’empirer et mène trop souvent à une impasse.
D’autre part, nous pouvons aussi nous poser la question du degré d’autonomie où se trouve notre collaborateur (cf fiche n°16). Est-il dans une période de contre-dépendance ? D’indépendance ? Si cela ne résout pas le problème de le constater, cela peut nous aider à être plus au clair sur la situation et ainsi ajuster notre attitude. L’associé est aussi un « manager ». Il n’est pas uniquement une personne en charge d’un résultat à fournir au client.
Enfin, lorsque nous portons un jugement sur quelqu’un, ou lorsque nous émettons des critiques plus ou moins violentes, en réalité nous exprimons de manière détournée nos propres besoins. Lesquels, à ce moment là, sont insatisfaits.
Au terme d’un entretien, l’associé se rend compte que derrière sa colère attaquante, se cache un besoin – alors, insatisfait – de se faire respecter. Il exprime également le besoin que son équipe soit reconnue pour ses compétences. Il a besoin aussi de « contrôler » le travail, qui cache un autre besoin, celui de la réassurance. Jusque là, il n’avait pas fait le lien entre ses besoins insatisfaits et le comportement de son collaborateur.
La plupart d’entre nous n’avons pas appris à raisonner en terme de besoins. Bien souvent nous avons même appris à les taire. Et avec le temps, certains d’entre nous vont jusqu’à ignorer qu’ils en ont. Et si nos besoins ne sont pas satisfaits, nous avons tendance à nous concentrer sur les défaillances de l’autre.
Nous avons plus facilement tendance à taxer d’incompétence une personne de notre entourage professionnel parce que son travail ne correspond pas à ce que nous attendons.
L’autre, quant à lui, entend – à juste titre - une critique, le ressent comme une attaque et concentrera son énergie à se défendre. Ou à fuir. De son côté, il n’entend pas le besoin de l’autre. Et pour cause !
Si nous exprimons clairement notre besoin, la probabilité qu’il soit satisfait augmente de manière significative.
Ainsi, plutôt que d’attaquer, de critiquer, optons pour l’expression positive d’une demande : « Lorsque vous agissez sans me consulter, je ne me sens pas respecté. Par ailleurs, ce dossier est délicat. J’ai besoin de regarder tout ce qui sort pour être certain que nous ne faisons pas d’impairs. Je vous demande donc de me faire passer votre consultation avant de l’envoyer au client. »  Etc.
Le collaborateur comprend qu’il n’est pas personnellement visé. L’associé a employé le « Je » et non le « Tu » qui tue. S’il se sent investi dans le dossier en tant qu’équipier, son attitude ne peut qu’évoluer dans le bon sens. Même s’il a, comme nous tous, certainement des choses à améliorer dans son travail.

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