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Mettre en place une politique avocats dans la direction juridique

Par Jérôme Rusak, Associé/Partner, Day One

Aujourd’hui, le budget externe représente plus ou moins 40% du budget juridique total des entreprises, dépendant notamment du secteur d’activité, de la taille de l’entreprise et de la direction juridique, du périmètre de cette direction juridique, du business model de l’entreprise.

Même si les directions juridiques se sont fortement professionnalisées et renforcées au cours des dernières années, le recours aux avocats demeure fréquent pour les dossiers les plus stratégiques et/ou risqués. L’optimisation de la gestion des prestations fournies par ces partenaires clés de la direction juridique, à travers la mise en place d’une politique avocats, constitue donc un véritable levier d’efficience de la direction juridique. Cela passe par 3 étapes clefs :

• Structurer et optimiser le recours aux cabinets d’avocats qui vont accompagner la direction juridique de l’entreprise,
• Mettre en place un système d’évaluation objectif et transversal de la qualité des prestations fournies
• Définir des règles claires de facturation et de gestion des coûts avocats

1. Structurer et optimiser le recours aux cabinets d’avocats qui vont accompagner la direction juridique de l’entreprise

• Le premier temps est celui de l’identification des modes de recours et de la cartographie des cabinets

• pour chaque grande typologie de dossiers récurrents, identifier ce qui doit être externalisé ou, à l’inverse, traité en interne et sur quels critères :

• niveau de risque pour l’entreprise,
• nature de l’expertise requise présente ou non en interne,
• volumétrie des tâches,
• valeur ajoutée attendue, etc.

• Identifier sur cette base à quels types d’avocats ou de cabinets confier quel type de dossier :

• cabinet d’avocats d’affaires international,
• cabinet full service local,
• cabinet de niche,
• cabinet de LPOLegal Process Outsourcing »),
• alternative staffing,
• avocat indépendant.

• A partir de cette cartographie, un mode de recours pourra être défini par typologie de dossiers :

• appels d’offres
• consultations restreintes adressées aux cabinets pré-identifiés pour certains dossiers nécessitant une mise en concurrence, et en privilégiant le mode gré-à-gré pour d’autres, moins stratégiques ou plus spécifiques.

2. Mettre en place un système d’évaluation objectif et transversal de la qualité des prestations fournies pour revoir et réviser la liste de cabinets d’avocats

• L’évaluation est transversale

• Associer une évaluation par le juriste interne en charge du dossier ayant traité avec le cabinet avec une une évaluation par le client interne lui-même, destinataire de la prestation juridique.
• L’évaluation par le client interne permet au directeur juridique d’objectiver l’évaluation effectuée et de se positionner en véritable business partner, soucieux de la satisfaction de ses clients.

• L’évaluation est rapide

• Être aisément accessible et ne prendre que quelques minutes à remplir à la fin de chaque prestation via un outil digital simple et peu onéreux, accessible en mode SaaS, ou un excel partagé avec les clients internes.

• L’évaluation est multicritère

• Fixer les critères en fonction des attentes et des besoins de l’entreprise : l’expertise technique, l’opérationnalité des recommandations, la réactivité, la proactivité, le rapport qualité-prix, le partage des savoirs (formations, veille), la communication intuitu personae, la prévisibilité budgétaire, etc.

3. Le troisième et dernier temps consiste à définir les règles de facturation et de gestion des coûts avocats.

• Un objectif de prévisibilité budgétaire et maîtrise des coûts, dans une logique de partenariat accru avec ses avocats.
• Définir le mode de rémunération le plus adapté à la prestation

• En fonction de la typologie des dossiers, de leur récurrence, ainsi que de leur niveau de complexité et de risque : facturation au forfait, abonnement, facturation au taux horaire, facturation plafonnée, etc.

• Déterminer une politique claire de prise en charge des frais et débours

• Pour éviter toute mauvaise surprise dans la facture finale et des débats sans fins et nuisibles à la qualité de la relation entre le directeur juridique et son conseil.

• Mettre en place une gestion rigoureuse et centralisée des dépenses,

• Pour disposer à tout moment d’une vision 360° des coûts avocats.
• Collaborer notamment avec les départements Finance et Achats
• Interroger régulièrement les clients internes afin de garantir une centralisation de la gestion des coûts avocats au niveau de la direction juridique.

In fine, la mise en place d’une politique avocats performante permet de répondre à trois objectifs clés pour l’entreprise : optimiser la gestion des risques juridiques de l’entreprise en définissant des règles internes de recours et non-recours aux cabinets d’avocats et en cartographiant ces derniers en fonction notamment du risque à traiter ; s’assurer, de manière pérenne, de l’adéquation des prestations fournies par les cabinets avec les attentes et exigences de la direction juridique et de ses clients internes ; maitriser et superviser les dépenses juridiques externes. Autant d’objectifs qui sont au cœur du nouveau rôle attendu du directeur juridique, qui ne doit plus simplement être un bon technicien mais aussi un Risk Manager, High Performer, Stringent Controller.

Entreprise direction juridique Day One risk manager Business model Politique Avocat Legal Process Outsourcing High Performer Stringent Controller

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