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Collaborateurs : le chemin vers l’association

Par Michel Lehrer, gérant de Jurimanagement, Responsable du Business développement, des rapprochements et des systèmes d’informations

Qu’il est long le chemin vers l’Association … Un chemin de croix pour certains collaborateurs qui se voient vieillir et ne pas figurer comme associé sur le papier en tête … Mais surtout, qui n’entrevoient ni espoir, ni suggestions, ni perspectives.

A part quelques cabinets d’importante taille, ou encore extrêmement organisés et ayant le projet de se développer sur le modèle d’une entreprise, il est vrai que dans la grande majorité, les cabinets ne formalisent pas ou peu les perspectives d’évolution des collaborateurs, au risque de perdre certains d’entre eux qui voguent à la concurrence ou qui se laissent tenter par la création de leur propre structure.

Et pourtant, les conséquences du départ d’un senior expérimenté peuvent s’avérer désastreuses pour la structure, d’autant plus si elle est de petite taille.  

Retour sur les pré-requis et les points bloquants :

Les pré-requis

Les critères d’association des collaborateurs dans les cabinets de petite et moyenne taille, dont on rappelle qu’ils constituent 95 % du Barreau français, sont aujourd’hui assez clairement uniformes. Les associations par voie interne représentent quant à elles plus de 75 % des associations.  

Après une période probatoire pouvant varier de deux à huit ans, les cabinets ayant un réel schéma entrepreneurial n’hésitent plus à proposer des associations à ceux de leurs collaborateurs qui auront montré des prédispositions dans deux domaines au moins. Il s’agit, d’une part, de leur aptitude avérée à développer une clientèle, et, d’autre part, de leur disposition à la gestion et de leurs capacités managériales.

A cela s’ajoute, bien entendu, leur nécessaire adhésion aux valeurs des associés fondateurs et quand il existe, au projet d’entreprise.

Toutefois, ces points sont loin d’être suffisants pour réaliser une association par voie interne. Quand bien même ces qualités sont réunies chez les collaborateurs, une succession de points pouvant apparaître comme bloquants figent les situations pouvant parfois aller jusqu’à la rupture.

Les points bloquants

Etre associé pour développer de la clientèle

La première difficulté vient du paradoxe même du statut du collaborateur. Il nous est souvent rapporté de leur part que, pour pouvoir développer une clientèle dans les intérêts du cabinet, il faut pouvoir bénéficier d’un statut d’associé, au risque de ne pas être convainquant à l’égard du client. C’est le syndrome du serpent qui se mord la queue. Ce point peut-être notamment résolu par l’association en industrie qui permet en outre, de bénéficier d’une période probatoire.

Notons également que si sur le papier le statut du collaborateur peut permettre le développement d’une clientèle personnelle, dans les faits, la demande des cabinets leur laisse en général, peu de loisir pour cette activité.

Achat de parts et moment propice

Plus complexe est la question de l’achat des parts. Si la valorisation d’un cabinet ne pose pas de grosses difficultés, à partir du moment où elle est effectuée dans les règles de l’art (voir notre JuriBook n°3 – la valorisation du cabinet), celle de céder des parts valorisées à des collaborateurs appelés à être associés, notamment par voie interne, est toujours très délicate. Elle renvoie à plusieurs questions qu’il convient de traiter avec clarté dans le processus d’association : 

  • Le revenu disponible
    La première question concerne le revenu disponible du futur associé, lequel doit pouvoir assurer le remboursement d’un éventuel emprunt tout en maintenant son niveau de revenu antérieur. Il convient donc que son droit à répartition lui assure cette différence, partant que les résultats du cabinet le permettent. Ceci pose donc la question du moment propice.  
  • Le moment propice
    Associer tardivement un collaborateur ayant déjà développé une clientèle importante pour le compte du cabinet peut s’avérer dangereux pour la marge du cabinet. Par ailleurs, lui proposer l’achat, à terme, de parts du cabinet sans en fixer le prix au jour des promesses, reviendrait à lui faire payer un prix, à terme, correspondant à son propre développement, ce qui peut paraître inique.
     
  • La transmission de la clientèle
    Se pose également la question relative à la transmission effective d’une partie de la clientèle, notamment si le jeune associé n’a pas encore de clientèle propre suffisamment développée. Lui céder des parts signifie également lui transmettre une partie de la clientèle.

Succession

L’association de collaborateurs pose souvent, dans les cabinets de moyenne taille, la question de la succession, à terme, de l’associé fondateur. C’est une question délicate, qui mérite d’être traitée au moins dans les grandes lignes mais dont les ressorts psychologiques sont complexes.

On peut cependant constater une forte tendance à des opérations OBO consistants à créer une nouvelle société qui va lever de la dette pour acheter le fonds libéral du (des) fondateurs et ainsi permettre aux anciens collaborateurs de prendre une participation au capital sans s’endetter à titre personnel.

Consensus entre associés

Associer un collaborateur relève d’une stratégie à long terme appelant nécessairement un consensus entre associés. Il est encore assez rare de constater que les politiques d’association font partie intégrante des chartes des cabinets d’avocats. Pourtant, le traitement très en amont de cette question est révélateur du degré de maturité du système entrepreneurial du cabinet. 

La politique de l’association est une course de fond pas toujours bien appréhendée. Toutefois, au fil de nos missions sur ce sujet particulier, nous pouvons constater une réelle évolution des préoccupations des associés.

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