Les nouveaux modèles de facturation dans les cabinets d'avocats d'affaires
Les clients veulent de la prévisibilité pour planifier le budget « juridique » et un système de facturation adapté à la nature et aux enjeux de la mission.
Conséquences d’un environnement changeant en permanence, d’une concurrence spécialisée et plus nombreuse, d’une professionnalisation accrue des entreprises, de l’implication des directions achats dans l’achat de prestations intellectuelles, d’un déplacement des zones de décision et des zones de consommation, la relation entre les cabinets d’avocats d’affaires et leurs clients a profondément évolué au cours des dix dernières années. Qu’ils en soient satisfaits ou pas, qu’ils l’acceptent ou pas, les cabinets doivent affronter cette nouvelle réalité : on ne peut plus fonctionner avec ses clients aujourd’hui comme on fonctionnait auparavant. L’une des conséquences les plus « traumatisantes » pour les avocats concerne les modalités de facturation et la remise en question du sacro-saint taux horaire.
Toutes les études menées par Day One auprès des directions fonctionnelles et des directions générales des entreprises le démontrent : les clients veulent de nouveaux modèles de facturation.
Comment les cabinets peuvent-ils répondre à ces nouvelles aspirations ?
Ce qu’attendent les clients
1. De la prévisibilité pour planifier le budget « juridique ».
2. Un système de facturation adapté à la nature et aux enjeux de la mission.
Ce que doivent faire les cabinets
1. Découper la mission selon la valeur ajoutée et la complexité
Même si chaque client et chaque mission sont uniques, les cabinets de par leurs expériences sont capables d’identifier les phases d’un dossier qui vont requérir plus ou moins de valeur ajoutée et nécessiteront l’intervention d’un associé expérimenté ou d’un collaborateur senior.
2. Adapter les équipes et les ressources à la valeur ajoutée nécessaire sur la mission
- Les clients sont de plus en plus professionnalisés et donc à même d’analyser le travail fourni par le cabinet : il est donc primordial de bien définir avec le client, quel est son besoin pour être sûr d’apporter les ressources les plus adéquates ;
- Ne pas facturer un associé pour un travail qui peut être fait par un collaborateur ;
- Le principe du leverage doit être constamment appliqué ;
- Modérer les frais annexes (notamment les frais de déplacement) mais surtout les valider auparavant avec le client afin d’éviter les surprises.
3. Adapter le mode de facturation aux enjeux et à la complexité de la mission
- Forfaitiser les opérations standards ;
- Proposer un budget détaillé pour des opérations complexes ;
- En fonction, différents modèles de facturation peuvent être appliqués ou mixés : « discount », « blended rate », taux fixes, honoraires au succès, taux « capés »… ;
Exemple : sur une opération de fusion-acquisition, on pourra très bien envisager de facturer la due diligence au forfait et la négociation au « success fees ».
4. Communiquer en permanence sur l’avancée du dossier et du budget
- Expliquer ce qui est fait car le client ne le voit pas, or ce qui n’est pas perçu n’est pas valorisé ;
- Ce que reprochent les clients ce n’est pas tant le montant des honoraires que la non-communication (ou la communication tardive) de ce montant.
5. Facturer au plus près de la valeur et selon une périodicité décidée avec le client
- La facturation doit intervenir juste après (et pas plusieurs mois après) la fin de la prestation. En effet, plus le prix est proche de la valeur plus le client est mis dans un contexte de rapport qualité-prix. En revanche, plus le prix est éloigné plus le client a une mémoire floue du niveau de la valeur, alors perçue à l’époque. Le prix sera alors souvent trouvé trop élevé ;
- De plus, le suivi des budgets et leur revue trimestrielle sont importants pour le client. Les cabinets doivent caler leur acompte de facturation sur le cycle budgétaire de leur client afin d’assurer la prévisibilité.
Les cabinets font face à une évolution inéluctable qui va nécessiter de profonds changements culturels pour pérenniser la relation avec les clients. De l’expert technique, l’avocat associé devient aujourd’hui un manager de la relation client et ce management implique de davantage communiquer et expliquer. Tout le monde, entreprises et cabinets, sera gagnant à communiquer et échanger pour assurer la meilleure allocation des ressources à un dossier.