Développer ses compétences pour construire son avantage concurrentiel
Lorsque les cabinets réfléchissent à leur développement, une question émerge : « Qu’est-ce qui différencie notre offre de services de celle de nos concurrents et qui fait que nos clients s’adressent à nous plutôt qu’à eux ? ». Répondre à cette question permet d’identifier ce que l’on appelle son « avantage concurrentiel ».
Dans de nombreux cas, la réponse n’est pas si claire et les cabinets entreprennent alors une réflexion stratégique qui va leur permettre d’adapter leur offre de services ou d’en construire une nouvelle, dont les caractéristiques leur permettront de se démarquer par rapport aux concurrents. Pour porter ses fruits, il est important que cette démarche n’en reste pas au stade théorique : concrètement, elle doit mener à une évolution des compétences juridiques et non juridiques des avocats. Car ces compétences sont au cœur de l’offre qui sera proposée aux clients.
Ainsi, construire son avantage concurrentiel mène logiquement à l’élaboration d’un plan de développement des compétences (ou plan de formation), conférant à celui-ci un sens et une utilité trop souvent sous-estimés.
1. La différenciation n’est pas juste une histoire de discours (ou de communication)
Il ne suffit pas d’affirmer « nous sommes des avocats différents » pour développer un avantage concurrentiel. Construire un avantage concurrentiel est un processus dynamique dans lequel les avocats peuvent et doivent prendre une part active jusque et y compris dans le renouvellement de leurs méthodes de travail et l’acquisition de nouvelles compétences. Dans cette démarche, les « communicants » (agences de communication, consultants, responsables marketing-com) n’interviennent que pour faciliter la réflexion et mettre en mots ce qui doit l’être. Les avocats, de leur côté, doivent comprendre et accepter que pour se différencier, leur pratique professionnelle doit évoluer, jusque et y compris dans leur expertise. À titre d’exemple, se spécialiser ou rester généraliste est un choix qui doit s’inscrire dans une approche stratégique pour, non seulement répondre aux besoins et attentes du marché ou d’une partie du marché, mais aussi construire une offre de services différente sur un ou plusieurs points.
2. Réfléchir sur son avantage concurrentiel : aller au-delà du prix et de l’image
On oublie trop souvent que les axes de différenciation avec la concurrence ne se limitent pas au prix ou au rapport qualité/prix.
Ils peuvent être (la liste n’est pas exhaustive) :
- l’offre de services elle-même : le contenu des prestations, la qualité des prestations, le niveau d’expertise ;
- les modalités de service : comment les prestations sont rendues au client (par exemple, une disponibilité 24h/24h et 7j/7j) ;
- l’image de marque : notoriété et réputation ;
- la capacité à attirer des candidats de haut niveau.
Pour que l’avantage concurrentiel soit réel sur un marché, il doit être unique (ou original), difficile à imiter et nettement supérieur. Les avocats trouvent ces critères parfois difficiles à remplir en ce qui concerne leur activité et renoncent (trop) vite à mener la réflexion jusqu’à son terme, ou se contentent d’investir dans des outils de communication (plaquettes, brochures, site web, etc.).
3. De nouvelles compétences pour construire et maintenir son avantage concurrentiel
On peut distinguer trois catégories de compétences.
3.1. Les compétences juridiques
On ne se limitera pas à l’« actualisation » de ses connaissances dans sa spécialité, certes indispensable mais pas suffisante. Il s’agit d’aller plus loin et d’envisager les connaissances et compétences issues d’autres spécialités du droit et qui, combinées, peuvent permettre de construire une offre originale et adaptée aux besoins de certains clients.
3.2. Les compétences « techniques » non juridiques
Toutes les compétences qui améliorent la compréhension globale de l’avocat sur le fonctionnement d’une entreprise ou d’une organisation : comptabilité & gestion, marketing, logistique, etc., lui offrent la possibilité d’être un interlocuteur averti dans le traitement de dossiers aussi bien que dans la démarche commerciale. De même, toutes connaissances et compétences qui permettent à l’avocat de comprendre l’évolution d’un secteur d’activité dans lequel il souhaite se développer lui seront nécessaires pour anticiper, conseiller et acquérir une légitimité plus solide.
3.3. Les compétences managériales et comportementales
Les méthodes de management d’équipe et de développement de clientèle, les compétences relationnelles (« être à l’aise dans un cocktail », « être convaincant face à un prospect », etc.), les techniques de médiation, de négociation ou d’animation de réunions, mais aussi des notions de sociologie ou de psychologie appliquée sont autant d’outils qui viendront compléter l’expertise technique de l’avocat et lui permettre d’apporter un service différencié à ses clients.
Ces compétences lui permettront également de manager et organiser son équipe et son cabinet de façon à développer l’attractivité vis-à-vis de candidats de qualité et, bien sûr, à améliorer la rentabilité de la structure.
Conclusion : Il va de soi que l’acquisition ou le renforcement de ces compétences ne peut se faire en quelques heures… Il s’agit donc d’anticiper et d’investir sur le moyen, voire le long terme. Une démarche inhabituelle pour beaucoup d’avocats pour lesquels les heures de formation sont des heures « perdues ». Pour d’autres, ouverts vers l’apprentissage de nouvelles techniques ou méthodes, c’est le processus de « conversion » en offre de services qui pose des difficultés. Dans les deux cas, un changement d’état d’esprit, une approche structurée et une discipline dans le suivi de la démarche permettront d’obtenir des résultats concrets.