Construire le tableau de bord et les indicateurs de la direction juridique
L’évolution de la fonction juridique conduit le directeur juridique à devenir un véritable manager. Dès lors, on attend de lui qu’il puisse piloter et communiquer sur l’activité de sa direction. Pour ce faire, il doit développer un tableau de bord et des indicateurs de performance qui lui sont propres. Ces indicateurs doivent répondre à au moins un des deux rôles suivants : piloter l’activité de la direction juridique et/ou valoriser la direction juridique auprès du reste de l’entreprise. Comment construire ce tableau de bord et créer ces indicateurs ?
1. Construire les messages clefs (le 30 3 30©) du département juridique
a. L’offre de la direction juridique
b. La valeur ajoutée
c. Les chiffres clefs
2. Identifier les objectifs et les enjeux de la direction juridique afin d’intégrer les indicateurs les plus adaptés aux besoins du département juridique
a. Analyser l’activité
i. Identifier les enjeux de la direction juridique: en général (benchmark sur le marché) et spécifiquement à l’entreprise
ii. Identifier les parties prenantes de la direction juridique (en son sein et en dehors) et leurs besoins vis-à-vis de cette direction
iii. Identifier les activités à risques
b. Définir les besoins en termes d’informations
i. Identifier les réticences et les obstacles, les attentes et les besoins à la mise en place du tableau de bord
ii. Définir les objectifs du tableau de bord : pilotage interne, valorisation de la Direction juridique, optimisation de l’organisation, budget, knowledge management...
iii. Définir les thèmes du tableau de bord (business line, expertises techniques, avocats, projets, etc.)
3. Construire le tableau de bord opérationnel de la direction juridique destiné à mesurer et améliorer la performance tout en maîtrisant les coûts
a. Définir les domaines que l’on souhaite mesurer et piloter (KPAs)
i. Positionnement de la direction juridique
ii. Les relations avec les parties prenantes
iii. La gestion de l’équipe juridique
iv. La relation avec les conseils externes et la politique « avocats »
v. Le savoir et l’innovation
b. Définir les indicateurs de performance (KPIs) par domaine (KPAs)
c. Structurer le tableau de bord par thème (type, date, responsable de projet, etc.)
i. Définir les indicateurs d’avancement de projets
ii. Fixer pour chaque étape de projet un niveau et un seuil d’alerte (niveau collectif et individuel)
d. Organiser les ressources
i. Faire un focus sur la gestion du temps et la charge de travail de l’équipe
ii. Faire un focus sur la coordination avec les clients internes
iii. Faire un focus sur la politique « avocats » et autres conseils externes
iv. Faire un focus sur le knowledge management
e. Gérer les priorités et les urgences
f. S’appuyer sur le tableau de bord pour affiner l’élaboration du prochain budget de la direction juridique
g. Définir le process de mise à jour du tableau de bord en impliquant les équipes
h. Définir le niveau de sécurité et le partage du tableau de bord
4. Analyser le tableau de bord et en faire un outil d’aide à la décision
a. Savoir identifier les performances collectives et individuelles
b. Animer les équipes autour des résultats
i. Évaluer le potentiel et les capacités prévisionnelles de l’équipe
ii. Indexer les objectifs aux résultats prévisionnels
iii. Utiliser les valeurs individuelles pour les entretiens d’évaluation
c. Faire évoluer le tableau de bord, le cas échéant
5. Utiliser le 30 3 30© et le tableau de bord pour valoriser la direction juridique
a. Communiquer auprès des clients internes avec le 30 3 30©
b. Communiquer auprès des clients internes sur l’existence du tableau de bord et les performances de la direction juridique
i. Identifier les critères d’évaluation des clients internes vis-à-vis de la direction juridique
ii. Améliorer la planification et la gestion des dossiers
c. Valoriser les actions du juridique auprès de la direction générale en utilisant le 30 3 30© et le tableau de bord
i. Communiquer auprès de la direction générale avec le 30 3 30©
ii. Communiquer auprès de la direction générale sur l’existence du tableau de bord et les performances de la direction juridique
. Identifier les critères d’évaluation de la direction générale vis-à-vis de la direction juridique
. Démontrer les performances et la valeur ajoutée de la Direction juridique.
S’il existe des indicateurs qui peuvent être pertinents pour plusieurs organisations, la création et la mise en place d’un tableau de bord n’est pas réplicable stricto sensu d’une direction juridique à une autre. Il est fondamental de garder à l’esprit qu’il est inutile de démultiplier les tableaux de bord, indicateurs et reportings si ceux-csi ne servent pas à piloter et/ou valoriser la direction juridique.