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Avocats : les bonnes résolutions pour 2009 ?

Résolution 1 : Développer une réelle stratégie et écoute clients
Un retour vers le client est indispensable. Les besoins d’hier ne sont pas ceux d’aujourd’hui et conserver un client passe davantage par l’écoute de ses besoins que par la présentation stricto sensu des compétences du cabinet. Dès lors, suite à une analyse précise du portefeuille clients et la mise en place d’une réelle stratégie clients, la création de processus de veille et d’écoute, et le lancement de formation en développement commercial de tous les associés, voire des collaborateurs séniors, sont à prendre en considération.

Résolution 2 : Se concentrer sur le profit plutôt que le chiffre d’affaires
Si, en période de crise, la croissance du chiffre d’affaires est rarement au rendez-vous, il faut pouvoir se concentrer sur le maintien, voire le développement des marges et du profit afin de ne pas mettre en péril la structure et de pouvoir réinvestir le plus rapidement possible au moment le plus opportun. Prendre des dossiers non rentables est une erreur à ne pas commettre ! Facile à dire ? Peut-être ! Mais comment ? Tout comme les industriels calculent leur prix de revient, les avocats doivent connaître leurs coûts et « prix de revient » sur chaque dossier et analyser comment les optimiser : augmenter l’effet de levier ? Standardiser les méthodologies pour déléguer davantage sur les plus jeunes…

Résolution 3 : Favoriser et récompenser le travail et l’esprit d’équipe
Les associés en charge de départements, de « practice group » ou de secteurs d’activité doivent, plus que jamais, mettre le management des hommes et des femmes au premier rang de leurs préoccupations. Cela ne signifie pas seulement dire ce qu’il faut faire, mais aussi expliquer comment il faut faire et surtout le faire soi même. La plus grande difficulté dans les cabinets, ne consiste pas tant à trouver des idées d’amélioration, qu’à réellement les appliquer et les mettre en œuvre. Pour cela, la notion de responsabilité doit être mise en place et toute défaillance du « leader » sanctionnée. Par « gros temps », la notion d’équipe est essentielle, l’entraide et le respect mutuel encore davantage. Mieux vaut garder et récompenser quelqu’un qui entraîne tout le monde à pêcher que quelqu’un qui va à la pêche tout(e) seul(e) ; et ce, quels que soient le nombre ou la taille des poissons qu’il ou elle rapporte.

Résolution 4 : Se concentrer sur ce pour quoi le cabinet est connu et reconnu
Sur les dossiers, les clients vont rechercher des valeurs sûres, des marques fortes, des références, et surtout des individus ayant une expertise pointue reconnue par tout le marché. La plupart des études le prouvent, en période de crise, les leaders ont une croissance deux fois supérieure à celle de leurs challengers. Iriez-vous chercher un médecin avec une réputation moyenne si vous aviez une grave maladie ? Vouloir s’aventurer sur des sujets, marchés ou secteurs dans lesquels le cabinet n’est pas le plus connu ou reconnu serait une erreur grave. Et oui, cela aura un impact sur l’organisation du cabinet ! Comment faire autrement ? Dans ce cadre, il n’est pas un secret que l’échelon « associé salarié non equity » risque d’être le plus touché.

Résolution 5 : Aligner les ressources et compétences du cabinet en fonction des besoins identifiés
D’ores et déjà, à qui sait écouter le marché, quelques pistes de développement semblent poindre à l’horizon : augmentation des dossiers en restructuration, croissance des contentieux litiges et fraudes à venir, focalisation des entreprises sur le développement et la défense de leurs droits de propriété industrielle/intellectuelle, arrivée très probable de nouvelles réglementations dans les secteurs de la finance et de l’assurance mais aussi évolution des réglementations en cours (Bâle II, Solvency II…)…

Résolution 6 : Diminuer la pyramide et améliorer le « leverage »
La guerre des prix et la pression des clients sur les factures avaient déjà débuté, elle va s’amplifier en 2009. Une analyse humaine, économique et financière des dossiers est indispensable pour que chaque associé sache (1) son « prix de revient » par dossier, ce qui lui permettra de savoir jusqu’où il ou elle peut accepter de descendre ses honoraires et (2) comment optimiser au mieux l’équipe avec moins de personnes tout en assurant un niveau de qualité équivalent voire supérieur.

Résolution 7 : Auditer les fonctions supports
Essentielles au développement d’un cabinet d’avocats, il faudra faire une analyse rapide et méticuleuse afin d’investir dans les fonctions supports essentielles et désinvestir là où les années de croissance ont permis d’accumuler un peu de « gras » ou de développer des ressources et budgets qui ne servent en rien la stratégie et la croissance durable et profitable du cabinet.

Enfin, dernière résolution plus générale, cette année, et contrairement aux autres années, il va vraiment falloir mettre en œuvre ces 7 résolutions car après tout, si dire ce qu’il faut faire peut être aisé, faire ce qu’on dit devient en ces temps difficiles un art qui permettra aux cabinets qui le pratiquent non seulement de passer la crise, mais surtout d’être prêts à investir au premier signe de retour de la croissance !