La coopération entre avocats et personnel administratif ou comment trouver des synergies positives (2ème partie)

Nous avons, dans une première fiche, examiné la question de la coopération entre avocats et personnel de support du point de vue des avocats. Cette seconde fiche traite le sujet du point de vue du personnel administratif, et, notamment des cadres qui occupent des fonctions dans les domaines des finances, des ressources humaines, des services généraux, de l’informatique, du marketing et de la communication.

Toutes ces fonctions, en effet, ont connu la même évolution, celle de la professionnalisation. Alors même que les tâches relevant de ces domaines étaient, dans le passé, confiées à des prestataires externes ou à des avocats, aujourd’hui, les cabinets souhaitent intégrer des spécialistes de ces domaines, ayant exercé dans des structures (cabinets ou entreprises) au sein desquelles ils ont appris des méthodes de travail et acquis une expérience susceptibles d’aider les cabinets à se développer. Cette évolution n’est pas sans conséquence sur la façon dont sont gérés les cabinets et, également sur  la place qu’occupe le personnel de support dans la prise de décision et les projets d’amélioration ou de changement. Dans certains cabinets, il est même attendu du Directeur général ou du Secrétaire général qu’ils initient les changements, charge à eux de convaincre les associés de la pertinence du changement proposé et d’en gérer la mise en œuvre effective. Ce type de missions comporte bien évidemment des difficultés qui, parfois, génèrent bon nombre d’insatisfactions ou de frustrations de part et d’autre. Elles mettent en effet en jeu la répartition des rôles dans la prise de décision, la question de la responsabilité et, enfin, celle de l’efficacité opérationnelle.

1. Faciliter la prise de décision

Comme nous l’évoquions dans la fiche précédente, il peut être compliqué de prendre des décisions dans un domaine dont on ne maîtrise pas les aspects techniques. C’est une situation que rencontrent fréquemment les associés des cabinets sauf lorsqu’ils choisissent de déléguer complètement une décision (ce qui est rare, mais souvent nécessaire lorsque le cabinet grandit). Le rôle du personnel administratif consiste donc à faciliter la prise de décision de plusieurs façons. Premièrement, il doit être capable d’apporter un regard distancié et « technique » sur la situation et de l’exposer clairement à des personnes intelligentes mais non spécialistes du domaine. Sur cet aspect, le piège consiste à prendre pour acquis que les gens savent et comprennent ce que nous savons et comprenons. Or, dans la réalité, c’est loin d’être le cas. Même pour des sujets apparemment anodins, l’absence d’informations sur « comment ça marche ? » est réelle. A titre d’exemple, l’organisation d’événements marketing, qui doit obéir à certaines règles pratiques, notamment en matière de délais. Plus les avocats sont informés en amont sur ces principes – qui constituent en réalité les clés du succès des événements marketing -  plus ils intègreront ces données dans la décision. Ce qui, au passage, facilitera grandement le travail du service Marketing & Communication du cabinet ! Dans tous les domaines évoqués en introduction, il peut parfois se révéler efficace d’ « éduquer » associés et collaborateurs sur certains sujets afin qu’ils les maîtrisent mieux, sans toutefois en devenir des experts, ce qui n’est pas le but recherché ici. Cela peut passer par des réunions d’information aussi bien que des conversations informelles.
Deuxièmement, le personnel administratif peut contribuer au travail de décision en identifiant plusieurs options possibles et en aidant les avocats à les comparer par rapport aux objectifs ou aux critères de ces derniers. Là encore, il s’agit de ne pas se limiter à une possibilité… trop souvent, on est tenté, pour aller plus vite ou parce qu’on pense avoir en main toutes les clés, de « copier-coller » ce que l’on a connu ou mis en place par le passé ou dans un autre contexte. Dans certaines circonstances, cette attitude conduit à des aberrations, comme, notamment la mise en place de certains outils informatiques (logiciel de bases de données, dictée vocale, etc.) inadaptés à la taille ou aux attentes du cabinet… et qui coûtent souvent cher. C’est la responsabilité du personnel de support de ne pas céder à cette tentation mais de proposer un éventail d’options à évaluer. Et, éventuellement, d’émettre une recommandation. Le choix des fournisseurs, en particulier, doit rentrer dans ce processus avec la nuance importante que la relation intuitu personae développée dans le passé avec un fournisseur peut constituer un atout majeur s’il n’est pas le seul critère de choix.

2. Structurer la mise en place des projets

Une fois la décision prise, il appartient au personnel administratif de la mettre en place. Certaines personnes peuvent parfois avoir tendance à considérer que l’autorité des associés ou du Managing Partner suffit à faire changer les pratiques ou les comportements. Or les projets de changement, qu’ils concernent la mise en place d’une nouvelle charte graphique, d’un nouveau logiciel de messagerie, d’un règlement intérieur ou de modifications d’horaires, nécessitent bien souvent plus qu’une simple note service ou d’information. Il est nécessaire de planifier, en incluant au fur et à mesure toutes les parties prenantes et en tenant compte des contraintes du métier d’avocat. De façon générale, tout personnel de support en charge d’un projet de changement a intérêt à impliquer, au bon niveau et au bon moment les avocats (et le reste du personnel administratif, si cela est pertinent, bien sûr). Rappelons ici les différents niveaux d’implication : le premier niveau (minimal) est celui de l’information. Par exemple, « nous allons repeindre les salles de réunion du 15 au 19 juillet ».  Le second niveau est celui de la consultation « nous allons repeindre les salles de réunion cet été, l’opération durera 4 jours, quelle est selon vous la meilleure semaine pour réaliser cette opération ? » Comme il s’agit d’une approche consultative, la décision appartient toujours au responsable du projet mais il s’assure qu’il a tenu compte de l’avis des uns et des autres. (Il apprendra peut-être à cette occasion qu’un closing important est prévu au cabinet et qu’il vaut mieux ne pas choisir cette période). Le troisième niveau est celui que l’on appelle « participatif » où la décision est prise par toutes les personnes concernées (par exemple sous forme de vote ou toute autre méthode appropriée) : « Nous allons repeindre les salles de réunion cet été, indiquez nous quelles sont les deux semaines idéales pour réaliser cette opération selon vous et la décision sera prise à la majorité ». Dans cet exemple, l’enjeu peut apparaître anodin au premier abord mais en réalité il ne l’est pas tant que cela et plusieurs Office Managers en ont déjà fait l’amère expérience ! Les projets, pour être menés à bien de façon efficace, doivent donc se structurer autour d’une approche pensée à l’avance en fonction des contraintes opérationnelles, des circonstances, du projet de changement lui-même, de son ampleur etc.

3. Communiquer

Cette approche intègre bien évidemment une dimension « communication » essentielle. Là encore, il ne s’agit pas de communiquer à tort et à travers mais d’apporter la bonne information, au moment juste et de façon à ce qu’elle soit comprise par les personnes concernées. S’il faut pour cela une réunion plénière et un support Powerpoint, pourquoi pas ? Mais on peut aussi envisager une communication informelle et verbale selon les sujets. L’important ici n’est pas de communiquer toujours sur le même mode (celui qu’on préfère…) mais sur le mode qui convient. Le personnel de support, en cabinet d’avocats, doit nécessairement maîtriser les subtilités de la communication interne pour être en mesure d’appuyer les associés ou les équipes dirigeantes dans la mise en place de projets de développement. Malheureusement, cette attente n’est bien souvent formulée qu’envers le responsable marketing & communication alors que toutes les fonctions ont besoin, dans leur sphère de compétence, de pouvoir communiquer efficacement. En cas de d’insuffisance, il appartient alors au Secrétaire Général ou au Directeur général d’impulser et d’accompagner la communication interne. Il s’agit donc d’une compétence absolument critique que les avocats doivent rechercher lorsqu’ils choisissent de recruter une personne pour assumer cette fonction, qui cristallise à elle seule la recherche des synergies positives dans le cadre de la coopération quotidienne entre avocats et personnel administratif.