La communication interne en temps de crise

L’expression « communication interne » recouvre à la fois la communication pour l’interne (à destination des personnes travaillant au sein du cabinet) et communication à propos de l’interne (ce qui se passe dans le cabinet).

Il s’agit donc de transmettre les informations importantes liées à la vie du cabinet, afin de créer une dynamique collective favorisant l’implication et la motivation des personnes. Cela concerne notamment les changements organisationnels (rôles et responsabilités, arrivées et départs) ou de méthodes de travail, les projets de modification et d’amélioration de tout ce qui touche à l’environnement de travail immédiat des personnes (par exemple, réaménagement significatif ou déménagement des locaux, nouveau système informatique, etc.) ainsi que les actions nécessitant un changement de comportement individuel au sein de la collectivité (par exemple, nouvelles procédures de sécurité, pratiques « développement durable », etc.)

La communication interne est également centrée sur l’envoi de messages spécifiques destinés à expliquer, par exemple la stratégie et l’évolution économique du cabinet, à rassurer ainsi qu’à motiver et à encourager.

On peut dès lors se demander s’il existe une communication interne spécifique aux temps de crise.

En premier lieu, il faut remarquer que dans les structures au sein desquelles la communication interne n’est pas une pratique régulière, il peut s’avérer plus compliqué de communiquer alors que les temps sont difficiles. Pour un dirigeant, il est toujours plus confortable de communiquer lorsque la stratégie est claire et que la situation financière et l’activité sont satisfaisantes. Du coup, il peut s’avérer tentant de ne plus communiquer lorsque des difficultés apparaissent alors que c’est justement à ce moment-là qu’il faut sinon donner de l’information, du moins faire passer des messages rassurants.
L’expérience montre que les cabinets dans lesquels la communication interne est négligée, la cohésion et la motivation des équipes a tendance à chuter, engendrant une baisse d’efficacité. On sait que les attentes du personnel avocat et non-avocats sont fortes en ce qui concerne la communication interne sur deux plans : sur un premier plan, la circulation les bonnes informations au bon moment permet d’être plus efficient dans son travail quotidien. Sur un second plan, plus psychologique, les actions de communication interne sont souvent perçues comme un signe de reconnaissance de la part de la direction ou du management. D’ailleurs, si la communication n’est pas maîtrisée, elle se fait quand même, mais de façon informelle (par exemple par la rumeur).

Dans un cabinet au sein duquel la coopération et la transparence ont été valorisées, les réflexes de solidarité sont plus probables. En effet, la confiance autorise des échanges d’informations et de savoir-faire plus nombreux et plus faciles et évite les cloisonnements. De plus, la compréhension du travail des autres permet un respect et une prise en compte des contraintes de l’autre, facilitant ainsi la coopération, l’anticipation ou la résolution de problèmes, etc.

Trois grands thèmes sont particulièrement sensibles en temps de crise : les réductions des coûts et le gel des rémunérations, les départs de personnel et la stratégie et les relations-clients.
Ce dernier thème est critique car il conditionne les deux autres. Un changement important dans le contexte économique implique que les dirigeants du cabinet revoient la stratégie de celui-ci sur la base des changements et du nouveau système de contraintes ainsi créé. Cet exercice est absolument indispensable, quelle qu’en soit l’issue : le cabinet peut infléchir sa stratégie ou maintenir le cap. Il peut également choisir d’accélérer ou reporter la mise en œuvre de certaines opérations ou actions stratégiques planifiées auparavant (déménagement, recrutements, etc.) Une fois la réflexion menée, tout ou partie des décisions stratégiques prises par les associés seront communiquées en interne. Cette communication doit être particulièrement soignée du point de vue de l’analyse qui sera exposée et des hypothèses sur lesquelles se fondent la réflexion stratégique. En effet, les temps de crise sont perçus comme très incertains (alors même que les temps de croissance ne le sont pas moins, en réalité) et suscitent une grande variété de théories et d’options stratégiques basées sur l’anticipation. Il y a donc un risque de « perdre le nord » si le message n’est pas clair.
Une réflexion solide et étayée venant appuyer les axes stratégiques choisis par le cabinet permet également de montrer que celle-ci n’a pas été menée dans un contexte d’affolement ou qu’elle n’est pas juste un prétexte pour amener des décisions opérationnelles délicates.

En ce qui concerne la démarche de réduction des coûts, la communication interne doit, là encore, venir appuyer une approche rationnelle faisant appel à la responsabilité individuelle et collective. Il est fascinant de constater que chacun, au sein d’un cabinet, sait très bien là où on « pourrait faire des économies ». Réduire les coûts commence par éliminer les coûts inutiles liés à des comportements qui pourraient être modifiés (par exemple, l’usage du papier en-tête et autres). Une communication régulière autour de l’adoption de nouvelles pratiques est à mettre en place. Pour les opérations de réduction des coûts drastiques visant à maintenir une rentabilité menacée par une baisse importante du chiffre d’affaires (sous-locations, report des investissements en IT ou marketing etc.), la communication est bien entendu fondamentale mais doit s’inscrire dans la démarche expliquée plus haut.

Les départs de personnel, avocats et non-avocats, sont toujours difficiles à gérer, en raison des implications humaines qu’ils impliquent. Là encore, la transparence et la pédagogie sont absolument nécessaires, pour ceux qui partent autant que pour ceux qui restent.

On constate souvent que la communication interne agit comme un révélateur des manques, des  tensions et des contradictions qui peuvent traverser une direction de cabinet. Particulièrement en temps de crise, il convient donc de veiller à ce que les associés s’impliquent aussi, malgré les difficultés et la pression, dans la communication interne.