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Gérer par projets : l’étape de réalisation (4ème partie)

Par Anne Girard 

Après la préparation du projet, voici enfin le temps du passage à l’action. La définition et la planification du projet, si elles ont été bien réalisées, vont permettre une réalisation fluide, tranquille et efficace. Chaque intervenant dans le projet sait désormais ce qu’il ou elle doit faire et dans quelles contraintes (temps et budget). Les étapes de prises de décision importantes ont été identifiées ainsi que les décideurs.


Dans la phase de réalisation, le rôle du chef de projet reste fondamental car il est le pivot de l’organisation. Il devient notamment manager d’une équipe-projet, éphémère mais bien réelle, à laquelle appartiennent les principaux intervenants. A ce titre, le chef de projet doit gérer la performance (capacité à produire un travail de qualité dans les contraintes de coûts et de temps fixés au départ), motiver et soutenir l’équipe et faire circuler l’information dans l’équipe et à l’extérieur.


Management de l’équipe-projet

Les deux questions principales que le chef de projet va poser systématiquement sont :
- « Quels obstacles ou problèmes rencontrez-vous dans l’avancement de(s) tâches dont vous avez la responsabilité dans le cadre ce projet ? »
- « Comment puis-je vous aider à les résoudre ? »
Il y a de fortes chances que les principaux problèmes avancés par les membres de l’équipe soient liés à des conflits de priorité. Le défi du chef de projet est en effet de faire sorte que des personnes sur lesquelles il n’a pas forcément une autorité hiérarchique avancent dans la réalisation des tâches dont ils sont responsables. Bien souvent, le chef de projet devra donc faire en sorte que ces personnes puissent gérer une multiplicité de tâches, relatives ou non au projet, toutes prioritaires. Le soutien du chef de projet sur l’organisation personnelle de chaque membre, la communication (et parfois la négociation !) avec les supérieurs hiérarchiques, la capacité à être flexible dans le planning ou à mobiliser d’autres ressources pour faire avancer les choses sont des facteurs-clé de réussite.


Communication
La communication autour de l’avancement du projet est également fondamentale – qu’il s’agisse d’un dossier-client important ou d’un projet interne. Celle-ci n’a pas besoin d’être complexe. Elle s’articule autour des questions suivantes :
- « Comment avançons-nous par rapport au planning ? »
- « Comment nous situons-nous par rapport au budget prévu ? »
- « Qu’attendez-vous de nous ? »
Dans les cas où l’on communique vers des personnes ou des groupes qui doivent, à un moment précis du projet, entrer en action, il est important de préciser ce qui est attendu. Par exemple, pour un déménagement, on indiquera à chacun ce qu’on attend de lui dans les moments importants tels l’arrivée des déménageurs et mise en cartons des affaires. Sur un dossier-client, savoir formuler des attentes pour améliorer l’efficacité au cours de la négociation est également utile.
Communiquer n’est jamais un acte anodin et c’est pourquoi la communication sera préparée avec soin. Elle a non seulement pour objectif de permettre que ce qui doit être fait, le soit en temps et en heure, dans un minimum de stress mais elle est aussi là pour rassurer lorsque c’est nécessaire.


Gestion des imprévus et des exceptions

Malgré une préparation soigneuse, il sera difficile d’éviter les imprévus, les oublis et les exceptions. Là encore, le rôle du chef de projet est critique, pour éviter que le projet ne dérape. Les imprévus font partie de la vie et nécessitent une analyse rationnelle, plutôt que des réactions émotionnelles. Se baser sur les faits et uniquement les faits, vérifier les informations, maintenir des échanges courtois et respectueux font partie des règles de base qui permettent de gérer les problèmes et les crises. Ce qui compte n’est pas le problème lui-même ou qui en est à l’origine mais bien la façon dont il peut et va être résolu. Il en est de même pour ce qu’on appellera ici les « exceptions ». Dans toute organisation – et a fortiori les cabinets d’avocat – les règles ou les consensus semblent n’exister qu’à travers leurs exceptions ! Les traitements personnalisés font souvent partie de la culture et requièrent une attention et une énergie particulière de la part de ceux qui sont en charge de l’organisation interne. Tout projet relevant de ce domaine doit donc tenir compte de ces « exceptions » qui devront être gérées de près. Là encore, une prise en charge émotionnelle est rarement la bonne solution. 


Bilan de projet

En fin de projet, il est recommandé de suivre une double démarche du type « bilan ». Sur le plan du management, on trouvera souvent très utile de tirer des leçons de ce qui s’est passé : ce qui a marché et ce qui n’a pas marché, les erreurs qui ont été commises, les méthodes ou les outils qui ont été efficaces et pourront être réemployés à l’avenir. Sur le plan humain, manifester une reconnaissance pour le travail qui a été réalisé est également fondamental. Remercier chacun pour sa contribution – quelle que soit sa valeur et son impact dans le projet – rappelle à tous qu’un projet est d’abord et avant tout un travail collectif de construction et d’amélioration.

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