Le développement d'un département dans un cabinet d'avocats d'affaires

Par Jérôme Rusak – associé Day One

Le développement d’un cabinet d’avocats d’affaires passe par la définition d’une stratégie et d’un positionnement clair en termes de compétences, d’offres et de marché. Mais au-delà, la mise en oeuvre du développement se décline au niveau des départements ou des « practices ». Le développement du cabinet doit donc tenir compte des spécificités de chaque département, au niveau des ressources, de l’expertise technique, du chiffre d’affaires, de la notoriété, des niveaux de rémunérations… Comment dès lors, développer un département dans un cabinet ?

DEFINIR LES PERSONNES A INTERROGER POUR CONSTRUIRE LE DEVELOPPEMENT DU
DEPARTEMENT

En interne : associés, managers, fonctions support
En externe : clients, prescripteurs, concurrents, cabinets de recrutement…

DEFINIR LE POSITIONNEMENT ET LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DU DEPARTEMENT

Comprendre les objectifs de développement du département
     - Fidélisation vs. conquête

Comprendre l’environnement spécifique du département
     - Les enjeux, les médias (supports presse spécialisés), les évènements (conférences, études, trophées…), les innovations sur le(s) domaine(s) d’expertise concerné(s) et les acteurs (associations professionnelles, cercles de réflexion, principaux concurrents…)

Analyser les forces et les faiblesses du département
     - Notamment les références et les ressources à disposition au sein du cabinet

VALIDER LA COMPLEMENTARITE ENTRE LE DEVELOPPEMENT DU DEPARTEMENT ET LE
DEVELOPPEMENT DU CABINET

Analyser la stratégie et le positionnement du cabinet
     - En termes de marché : type de clients et niveau d’interlocuteurs
     - En termes d’offres prioritaires
     - En termes d’objectifs de croissance

Comprendre l’activité et le positionnement du département au sein du cabinet
     - Quel est le niveau de maturité du département par rapport aux autres départements ?
     - L’activité du département est-elle autonome ou dépend-elle d’un autre département ?
     - Quelles sont les opportunités de cross-selling ?
     - Le modèle de développement du département est-il différent de celui du cabinet (ressources humaines, taux horaire, mode de rémunération…) ?

Définir un plan d’actions spécifique au département qui soit parfaitement aligné avec le plan d’actions du cabinet
     - Développer des actions spécifiques de :
                - Veille et analyse du marché,
               - Développement d’offres et de solutions du département,
                - Relations avec les clients, les prescripteurs et les prospects du département,
               - Communication interne (notamment pour s’assurer de la connaissance au sein du cabinet des offres et prestations du département pour favoriser le cross selling),
               - Communication externe (pour asseoir le positionnement et la notoriété du département).

     - S’assurer de la non cannibalisation de l’image du cabinet par l’image du département et inversement.
     - S’assurer de la complémentarité des actions de développement planifiées pour le cabinet.

CONCLUSION

Le développement d’un département ne peut se faire que s’il est aligné avec le développement du reste du cabinet. De cet alignement dépend l’efficacité des actions et la rationalisation des ressources et le maintien d’un parfait équilibre entre un positionnement global du cabinet et positionnement spécifique du département.