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Le développement à l'international

Par Jérôme Rusak - Day One

Le contexte mondialisé de l’économie impacte bien évidemment les cabinets de services professionnels et en particulier les cabinets d’avocats d’affaires. Puisque leurs clients sont globaux, les cabinets se doivent de l’être également. Mais comment abordent-ils ce développement à l’international ?
- A quels enjeux le développement à l’international répond-il ?
- Comment les cabinets se développent-ils ?
- Quels sont les freins majeurs à ce développement à l’international ?

LES ENJEUX DU DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL

L’enjeu des clients
- Accompagner les clients dans leur propre développement.
- Etre présent sur les lieux de décisions de l’entreprise :
        o décisions stratégiques (décisions managériales et opérationnelles).
        o décisions financières (grandes places financières, boursières ou d’investisseurs privés).
        o décisions judiciaires (juridictions importantes, places de droit international).

L’enjeu d’image
Démontrer la capacité d’un cabinet à répondre aux besoins des clients d’une manière internationale, globale et si possible homogène.

L’enjeu de la croissance
Saisir les opportunités de croissance en Europe de l’Est ou en Asie et plus particulièrement en Chine.

COMMENT LES CABINETS D’AVOCATS D’AFFAIRES PEUVENT SE DEVELOPPER A L’INTERNATIONAL

Option #1 : Acquérir un bureau existant à l’étranger

Principe

- Installer sa marque sur un nouveau marché. 
- Rachat des équipes, des clients et de la marque d’un autre cabinet. 
- Opérationnalité immédiate du cabinet local : locaux, équipes, compétences, clients, méthodologies, offres… tout est en place.

Répondre aux enjeux humain, culturel et… linguistique
- Définir un profil des cibles (offres, géographie, équipes, taille, positionnement…) le plus aligné possible avec son propre profil.
- Cartographier les cabinets (selon le chiffre d’affaires, le portefeuille clients, les compétences clés, la rentabilité par associé, le nombre de professionnel par administratif, le niveau de satisfaction des clients, l’attachement des clients à la marque vs. l’attachement à un associé donné…).
- Identifier les risques internes, notamment les associés hostiles à un rapprochement et susceptibles de quitter le cabinet… avec leurs clients.

Répondre aux enjeux et risques clients
- Gestion offensive de la relation et de la communication avec les clients.
- Les associés doivent leur expliquer, en priorité et avant toute communication dans la presse ou vers le marché, les tenants et les aboutissants du rapprochement. 
- Transférer progressivement les attributs positifs de la marque « achetée » vers la marque « acheteuse ».

Réponse aux enjeux et risques de non adhésion au projet des équipes du cabinet acheté
- Le management post-fusion et la gestion du changement requièrent l’implication de tous les associés pour conserver les équipes en place et les motiver.
- Créer des groupes de travail sur des sujets aussi divers que la stratégie et la gouvernance, la déontologie, la qualité, le « risk management », les ressources humaines, la stratégie des métiers…

Option #2 : Ouverture d’un bureau « from scratch »

Principe
- Créer un cabinet de toute part, avec des équipes sur place. 
- Cette stratégie repose souvent sur une personne clef, appelée à devenir le Managing Partner du nouveau bureau, qui va le mettre en place, créer en quelque sorte la marque sur le nouveau marché.

Répondre aux enjeux humains
- Constituer une équipe : il s’agit dès lors de recruter les bonnes personnes. 
- Soutien du cabinet en France qui va donner les directives en termes de stratégie, de marketing et de positionnement au nouveau cabinet. Et bien entendu les ressources financières nécessaires au développement.

Répondre aux enjeux et risques du positionnement
- Créer sur un nouveau marché une marque existante en France.
- Aligner les compétences du cabinet dans le pays, les offres et du nouveau marché.
        o Comprendre le métier et l’activité du cabinet.
        o Analyser le marché local : comprendre les enjeux spécifiques, les forces en présence.
        o Adapter le positionnement de la marque à ce marché. 

Option #3 : Développement d’un réseau

Principe
Développer un réseau international de cabinets.

Choisir les partenaires
- Identifier les cabinets avec lesquels on partage des intérêts communs tant au niveau du cœur de métier (compétences clefs) que du marché ciblé et des valeurs partagées. 
- Le positionnement du cabinet en France doit donc être clairement défini pour pouvoir identifier les cabinets qui ont le même positionnement dans les autres pays et ensuite envisager ensemble des objectifs communs au niveau du partage des connaissances, au niveau du développement commercial, au niveau du marketing et de la communication… Et assurer une qualité constante et homogène.

Réussir l’intégration du réseau
- De l’intégration totale au simple réseau de « best friends ».
- L’intégration dépend de la volonté de partager et de collaborer entre les différents membres : les ressources, les connaissances, les compétences techniques, les formations, les opportunités clients, le nom du réseau, le marketing, la communication et surtout les honoraires… 
- Coordonner le développement entre les différents membres pour faire vivre le réseau : l’échange de savoir-faire, la mise à disposition de ressources locales, la création de groupes de réflexion sur des sujets techniques, l’apport de solutions globales aux clients.
- Tangibiliser le réseau : par un nom, par une identité visuelle : définir l’importance du nom et de l’identité du cabinet vs. ceux du réseau.

LES FREINS AU DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL

- Manque de coordination.
- Inégalité des niveaux de compétences des équipes d’un pays à l’autre.
- Manque de communication des équipes entre elles. 
- Gestion du multilinguisme.
- Mise en place de reportings internationaux pour les clients.
- Manque d’implication.
- Environnement local, notamment la réglementation et le dynamisme de l’économie.

CONCLUSION

La réussite du développement à l’international qu’il se fasse par l’ouverture de bureaux à l’étranger ou par le développement d’un réseau repose sur deux éléments fondamentaux. D’une part, le cabinet doit définir des objectifs clairs et des directives précises pour sa stratégie de développement à l’international, et valider l’importance du développement à l’international dans la stratégie globale du cabinet. D’autre part, le cabinet en France doit coordonner le développement des cabinets à l’étranger par un suivi et un reporting constant par rapport aux objectifs fixés de communication, d’image ou de développement commercial, sous peine de laisser se développer un positionnement non souhaités.

 

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