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Juriste et avocat : 10 conseils pour travailler ensemble efficacement (1re partie)

Par Anne Girard, seenago

Dans un contexte de contraintes budgétaires, d’incertitudes économiques et d’équipes resserrées, juristes et avocats ont tout intérêt à rechercher des façons de travailler ensemble efficacement dans une logique « gagnant-gagnant ». De nombreux professionnels expérimentés, qu’ils soient côté direction juridique ou côté cabinet, ont, au fil du temps, appris à adapter ou structurer leurs méthodes de travail afin de gagner en productivité. Pour d’autres, les conditions pratiques de la relation de travail au quotidien ne sont remises en question seulement lorsqu’un problème important émerge. La « crise » vient alors bousculer ce qui allait de soi dans la manière de travailler avec l’avocat, du point de vue du juriste ou avec le juriste ou le DRH (du point de vue de l’avocat). Plutôt que d’attendre d’être dans une situation délicate qui peut avoir des conséquences graves autant pour les dossiers que pour la relation commerciale entre l’avocat et son client, pourquoi ne pas (re)poser dès maintenant les bases d’une collaboration efficace ? Dans cette première partie, nous aborderons la construction d’une relation de confiance et quelques modalités de collaboration. Dans la seconde partie, nous présenterons d’autres modalités de collaboration (la gestion des délais et l’anticipation, la prise de décision et le partage d’expériences).

I - Établir et développer une relation de confiance
Établir une relation de confiance professionnelle prend toujours un certain temps. Elle peut se renforcer lorsqu’elle a été mise à l’épreuve dans des situations tendues, stressantes telles que des négociations compliquées par exemple. Mais, lorsque les bases n’ont pas été posées, elle reste toujours fragile. Or, une relation de confiance forte permet d’aller à l’essentiel et de gagner du temps.

1. Asseoir sa crédibilité
En matière juridique, l’un des piliers de la confiance entre l’avocat et son client repose en général sur la crédibilité du premier comme expert du sujet ou de la discipline. Cela étant, le client ne s’attend pas à ce que l’avocat soit omniscient de façon permanente… une telle attente serait irréaliste. L’avocat sera d’autant plus crédible qu’il osera reconnaître sur certains points ses limites ou son ignorance, à condition bien sûr qu’il y remédie rapidement. Mais la relation de confiance est une relation de réciprocité. Ainsi, l’avocat a besoin de s’assurer de la crédibilité de son interlocuteur au sein de la direction juridique. Celle-ci peut reposer sur une maîtrise technique des dossiers et sur une compréhension des sujets ainsi que des enjeux d’un point de vue juridique. Mais pas seulement. Du point de vue de l’avocat, la crédibilité du juriste concerne aussi sa réelle capacité de décision au sein de l’entreprise. Un juriste qui cherche à dissimuler ou exagérer artificiellement l’étendue de son pouvoir court le risque de se décrédibiliser et de saper la relation de confiance avec l’avocat.  

2. Montrer sa fiabilité
Être fiable, c’est tenir ses engagements dans l’action et sur la durée. La fiabilité contribue à construire la confiance parce qu’elle rend l’autre plus prévisible et sécurisant. Or, dans un monde rapide, ultra-réactif et incertain, sentir que son interlocuteur s’implique dans les actes autant que dans le discours est un gage de confiance. Faire la preuve de sa fiabilité ne concerne pas seulement l’avocat. Le juriste aussi doit s’engager : l’envoi de documents, la diffusion d’informations utiles pour l’avancement du dossier, les retours et feedback sont autant de micro-actions qui sont  indispensables à l’avocat pour que le dossier avance.

3. Faire usage de son empathie
Rappelons la définition de l’empathie : la capacité à ressentir les émotions d’autrui. L’intelligence émotionnelle qui découle de l’empathie doit permettre de prendre du recul dans des situations difficiles ou stressantes. La relation de confiance est alors d’autant plus solide que le juriste, comme l’avocat, comprend ce qui se joue sur tous les plans : business, bien sûr, mais aussi professionnel et humain, voire personnel, et est capable de faire la part des choses. La compréhension du point de vue de l’autre et des multiples contraintes dans lesquelles il se trouve permet de trouver des solutions inédites et, surtout, de ne pas réduire la relation de collaboration à une série d’échanges mécaniques, purement intellectuels.

II - Construire ensemble des modalités de collaboration adaptées
Il n’existe pas qu’une seule bonne façon de collaborer. Les habitudes personnelles autant que les règles organisationnelles sont diverses et ne peuvent être transposées d’une entreprise à une autre, ou d’une direction juridique à une autre.

4. Se mettre d’accord sur le type de reporting
Entre le reporting trop systématique qui devient envahissant pour le juriste et l’avocat aux abonnés absents, il faut trouver le juste équilibre. Celui-ci peut varier en fonction des interlocuteurs. Il est recommandé de se mettre d’accord sur les points suivants :
1 - Le reporting doit-il être régulier ?
2 - Si oui, quelle  périodicité ? (hebdomadaire, mensuelle…)
3 - À quel moment de la semaine ? (pour le cas échéant l’aligner avec les reporting internes à l’entreprise)
4 - Modalités pratiques du reporting : email, téléphone, réunions en visioconférence ou face-à-face ?

5.  Dialoguer… pas seulement communiquer
Avec le temps, de plus en plus d’avocats maîtrisent les outils de communication et inondent leurs clients de newsletters et d’alertes, de propositions de petits-déjeuners et autres conférences. La quasi-totalité de ces actions de communication visent à démontrer l’expertise de l’avocat sur une thématique ou, de façon plus générale, dans sa discipline. Les directions juridiques, dans le meilleur des cas, mettent à profit ces informations. Pour autant, lorsqu’un problème de facturation ou de qualité de la prestation surgit, l’avocat et le juriste ne parviennent pas toujours à l’aborder de façon sereine et constructive. Sans doute parce que les conditions et règles d’un dialogue ne sont pas réunies, alors même que la communication fait partie du quotidien.
Communiquer, c’est émettre un message (sans nécessairement s’intéresser à la réponse). Dialoguer, c’est écouter et comprendre l’autre avant d’envoyer un message. Pour traiter les problèmes qui surgissent ou pour les prévenir, le dialogue est nécessaire, alors que la communication est en général contre-productive !
Les conditions d’un dialogue constructif sont réunies lorsque, par exemple, des réunions annuelles ou bi-annuelles sont organisées afin d’analyser les modalités de la collaboration en vue de les améliorer, les enquêtes de satisfaction-client posent les bonnes questions et sont suivies d’effets (tels qu’un appel téléphonique de l’avocat-associé pour clarifier une réponse de la direction juridique ou annoncer la mise en place immédiate de la solution au problème évoqué par le client). De son côté, le juriste crée les conditions d’un dialogue constructif lorsqu’il se rend disponible pour son avocat et aborde les situations problématiques dans une logique « gagnant-gagnant » et dans un état d’esprit positif et bienveillant.

La seconde partie de cette fiche outil est à découvrir dans quelques semaines sur lja.fr


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