Développer son réseau de prescripteurs avec la stratégie du two-step flow

Conquérir ou fidéliser : si le cabinet d’avocats doit exploiter le potentiel de ses clients, il doit, notamment du fait de l’interdiction de tout démarchage, créer et développer un réseau de prescripteurs et favoriser le bouche à oreille.
Par « prescripteurs », nous entendons toute personne connue de l’avocat susceptible d’être une instance (personne physique ou morale) influente vis-à-vis des cibles du cabinet. Pour cela, il faudra à la fois bien définir ses propres cibles (marché, secteur, niveau d’interlocuteur, notamment) et connaître les personnes (au sein même de l’entreprise ou à l’extérieur de celle-ci) en position de pouvoir les influencer.

Cette notion d’influence via un tiers remonte aux études durant les années 40 et 50 de Katz et Lazarsfeld qui donnèrent naissance à la théorie du « two-step flow ». Adaptée aux cabinets d’avocats, cela consiste à cibler une instance (dirigeant, administrateur, expert, professeur, personnalité (re)connue, autre client, association professionnelle, club, média, think tank…) pour faire passer ses propres messages à la cible finale afin de l’influencer, ce qui, en direct, serait impossible, voire interdit par le règlement intérieur selon certains cas.

Pour ce faire, le cabinet doit mettre en place des actions et comportements précis qui démontrent aux clients et prescripteurs leur côté « privilégié » et « unique ».
Différents processus et outils existent et leur utilisation varie en fonction des objectifs que le cabinet souhaite atteindre. Il faut aussi retenir que la communication interpersonnelle doit s’établir à deux niveaux : le niveau technique et professionnel (activités, métier, technique, référence…) et le niveau comportemental et relationnel (culture, image, intuitu personnae, hobbies, intérêts…). De la priorité, du type de communication et de relation, dépend aussi l’outil à envisager. La mise en place de ces outils et processus est très structurante et doit s'inscrire dans une stratégie de développement cohérente avec la stratégie du cabinet, son image, les objectifs recherchés et les comportements/habitudes des cibles.

Le retour sur investissement d’une ou des actions de gestion du réseau de prescripteurs se mesure en fonction du résultat obtenu par rapport aux ressources engagées (financières et humaines). Même si l'utilisation structurée du réseau de prescripteurs est un accélérateur et un facilitateur, le retour sur investissement doit être calculé sur le moyen/long terme. En effet, le processus d'acquisition du client se fonde sur la confiance, la démonstration d'un savoir-faire et de références, la capacité à convaincre l'ensemble des acteurs de la chaîne décisionnaire. Par conséquent, inscrire dans le temps ses actions de communication et de lobbying est indispensable. Trop souvent, par exemple, certains associés sont inscrits dans des associations ou des clubs qui n’ont aucun lien avec le positionnement souhaité et surtout le type d’interlocuteurs qu’ils doivent rencontrer et/ou fréquenter, ou alors ne s’y rendent qu’une seule fois par an et n’en tire aucun bénéfice. Le suivi et la répétition, une fois encore, sont clés pour créer la relation et, a fortiori, un réseau.

La mise en place d’outils de communication vers les prescripteurs et les clients est une démarche puissante à partir du moment où elle est alignée en toute cohérence avec les objectifs et le positionnement du cabinet, qu’elle respecte le ciblage et s’inscrive dans la durée et la répétition.
Chaque action se doit d’être définie méticuleusement en amont : quel objectif ? Quelles cibles ? Quelles ressources sont nécessaires et de quelles ressources dispose le cabinet ? Et surtout, le plus important, c’est d’organiser un suivi de ces opérations qui seul permettra de transformer les opportunités créées en nouveaux clients ou en nouveaux dossiers pour le cabinet.