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Avocats : démontrez votre valeur ajoutée au quotidien

Par Michel Lehrer, Associé Jurimanagement

L’évolution du marché et du mode de « consommation » du droit, la tension sur les prix, l’extension du périmètre de la profession,  la concurrence des confrères et des autres professionnels du conseil, les nouveaux modes d’exercice et  la communication ont des  conséquences particulièrement importantes sur ce qui faisait avant la valeur ajoutée de l’avocat.

Il n’est pas d’autres solutions que de remettre en cause le modèle existant... Le cabinet d’avocat se doit d’évoluer pour répondre de manière plus précise aux exigences du marché et de ses clients, tout en préservant au mieux les valeurs qui font que l’entreprise « avocat » n’est pas une entreprise tout à fait comme une autre.

L’enjeu aujourd’hui est d’augmenter la perception de la valeur ajoutée pour garder un bon niveau de prix, voire l’augmenter, tout en ayant un excellent niveau de satisfaction client.

La valeur ajoutée ici est celle perçue par le client, le bénéfice qu’il en retire. On ne parle pas d’efficience ou de performance juridique, la quasi-totalité des clients n’ayant pas accès à la compréhension de ces dernières.

Valeur ajoutée avant :
• Profession réglementée
• Monopole devant certaines juridictions
• Déontologie et secret professionnel
• Maîtrise des techniques juridiques
• Spécificité de la profession
• Bon relationnel et carnet d’adresses

Valeur ajoutée aujourd’hui :
• Disponibilité et réactivité
• Démarche entrepreneuriale
• Ressources humaines et management
• Connaissance des métiers et secteurs de ses clients
• Écoute des besoins client
• Mise en avant du bénéfice
• Élaboration et présentation d’offres structurées, de « produits »
• Spécialisation et transversalité
• Équipes pluridisciplinaires    
 
Pour démontrer sa valeur ajoutée, il faut prioritairement construire son offre et la présenter :

1) Comprendre les besoins du client, i.e. :

a. Si on travaille avec une direction juridique, comprendre la stratégie et le périmètre d’intervention voulus par le directeur juridique et proposer une offre qui complète et non remplace > ne pas être en concurrence avec son client.

b. Si on travaille pour un dirigeant de PME/PMI, mettre en avant le caractère opérationnel de ses recommandations : plutôt qu’une consultation fleuve de 20 pages, une appréciation sur la faisabilité ou non d’une opération ou l’intérêt d’actionner un concurrent en justice.

2) Connaître le métier et du secteur d’activité de son client, i.e. :

a. L’équipe du cabinet (ou  je) travaille régulièrement pour les entreprises du BTP et connaît les contraintes des travaux extérieurs, chantiers, expatriation, etc.
b. C’est pour cela que j’ai mis sur pied une équipe plurielle de spécialistes (corporate, fiscalité, social, immobilier, urbaniste) pour traiter l’ensemble des questions avec une réelle connaissance des spécificités du métier.

3) Mettre en place des offres transversales ou pluridisciplinaires apportant de véritables solutions d’ensemble, i.e. :

a. Une offre spécifique pour vos personnels expatriés mise au point par le fiscaliste et le spécialiste en social et en correspondance avec notre confrère local spécialisé en immigration et/ou immobilier.
b. Pour répondre à une demande de plus en plus importante d’investisseurs étrangers dans le secteur de l’immobilier de tourisme de luxe ou de propriété viticole, je renforce mon équipe (assistante et collaborateurs bilingues anglais) et constitue un réseau de partenaires avec un notaire, un architecte, un financier, etc.

4) Adapter son offre à la demande du client, i.e. :

a. « Industrialiser » le processus de recouvrement des charges de copropriété pour ses clients syndics (mise en place d’un extranet client, saisie et transmission des données, envoi automatisé des courriers, etc). Le but est ici de rendre des dossiers « low cost » rentables par le traitement automatisé de masse.

b. Spécialisé en droit social, je vais proposer à mes clients de traiter leur contentieux prud’homal individuel en faisant intervenir dès l’origine un collaborateur plutôt qu’un associé. Le client y trouvera son compte quant au niveau de facturation et l’associé pourra se consacrer à des interventions à plus forte valeur ajoutée.

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