Savoir partager les connaissances pour assurer le développement

1+1 n’est pas toujours égal à 2. Cette invraisemblance mathématique s’applique aux cabinets d’avocats d’affaires lorsqu’on aborde la notion de connaissance et de savoir cumulés. Ainsi, les informations sur les clients, sur le marché, sur les concurrents sont bien souvent disséminées au sein de l’organisation et des Hommes sans être véritablement collectées, agrégées, optimisées pour servir le développement du cabinet. Dès lors, comment favoriser le partage des connaissances au sein d’un cabinet d’avocats d’affaires dans une optique de développement ?

DEFINIR LA STRATEGIE ET LES OBJECTIFS DU CABINET

Définir le positionnement et les objectifs
- Définir les objectifs de positionnement (offres, marchés) car sans direction fixée, aucune route ne peut être employée !
- Définir des objectifs quantitatifs (chiffre d’affaires, rentabilité, nombre de nouveaux clients…) et qualitatifs (image, satisfaction…)
- Définir les priorités de développement pour faciliter la priorisation des tâches de chacun (professionnels et non-professionnels au sein du cabinet)
- Planifier le développement et les actions qui vont constituer le cadre du partage d’information

Définir les besoins et les ressources du cabinet en termes humains
- Cartographier les compétences au sein du cabinet (professionnels et fonctions support)
- Définir les rôles et responsabilités précis des professionnels et des non-professionnels : qu’attend le cabinet par rapport à chacun en termes de
o Technique
o Comportement
o Business development
- Identifier la valeur ajoutée de chacun dans la chaine décisionnelle du cabinet et dans son développement

METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION QUI FAVORISE LE PARTAGE DES CONNAISSANCES

Stimuler le partage

- Cartographier les relations de travail au sein du cabinet
o entre avocats (associés, collaborateurs)
o entre avocats et fonctions supports (et notamment le marketing, le business development, la finance, le contrôle de gestion, les ressources humaines, l’informatique…)
o entre fonctions supports (un non partage réel et rarement analysé génère un surcoût et une lenteur administrative trop souvent contre-productive)
- Identifier les collaborations potentielles et les complémentarités issues de cette cartographie (opportunités de mission, offres communes, offres sectorielles…)
- Définir un système de reconnaissance et de valorisation de l’information partagée (exemple : une opportunité de mission identifiée par un collaborateur chez un client ou par un associé dans un domaine hors de son expertise)
- Définir des groupes de travail communs pour favoriser les points de rencontres et de partage formels ou informels au sein du cabinet : groupe de travail par expertise technique (consultations, documentation, bases de données, conférences, articles…), par secteur d’activité ou bien sur des projets transversaux (recrutement, relations clients…) qui permettent non seulement aux professionnels de travailler entre eux mais également aux fonctions supports de travailler avec les professionnels

Optimiser les connaissances
- Définir des outils de partage (exemple : CRM, intranet…) et de mise en commun du knowledge du cabinet notamment sur
o Les consultations / travaux intéressants
o Les offres
o Les méthodologies
o Les références
o Les contacts (clients, cibles, prescripteurs)
o Les informations sur les évolutions réglementaires
o Les informations sur les concurrents
o (…)
- Capitaliser sur la mobilité professionnelle des collaborateurs (voire associés) qui ont évolué dans d’autres bureaux (à l’étranger notamment) ou chez des clients dans le cadre de secondment
o collecter leur retour d’expérience
o les intégrer dans la gestion et le développement de la relation avec le client


La mise en place et l’optimisation du partage au sein d’un cabinet d’avocats d’affaires, au-delà des aspects organisationnels que nous venons de voir relève en grande partie de l’Humain et de valeurs communes, d’un état d’esprit collectif et d’une volonté individuelle de développer le cabinet ensemble. Dès lors, le managing partner a un rôle majeur à jouer : définir la vision, insuffler ce sens du partage et surtout valoriser les réussites. C’est là le facteur clef de succès.