Développer ses compétences en management : quels outils, quelle approche ?
Confrontés à certaines situations délicates qu’ils reconnaissent n’avoir pas su gérer correctement ou efficacement, ou encore par simple goût pour le sujet, de plus en plus d’avocats, en général associés, souhaitent développer leurs compétences en management. Certaines équipes d’associés sont également encouragées (parfois fortement) à améliorer le management au sein du cabinet à la suite d’une crise, d’une enquête de satisfaction interne ou du besoin d’améliorer la rentabilité de la structure par un meilleur « leverage ».
Par management, nous entendons ici les méthodes et pratiques visant à organiser et rendre efficient le travail individuel et collectif, notamment par la délégation et la communication interpersonnelle.
Or il n’est pas toujours simple de savoir comment s’y prendre pour développer des compétences dans ce domaine et, surtout, par quoi commencer. Rappelons en effet que les méthodes ou les outils de management des hommes ne peuvent ni ne doivent rester des concepts : il est important de les mettre en pratique, ou, pour le dire autrement, à l’épreuve de
la réalité. Dès lors, quelle est la meilleure façon d’acquérir des compétences et d’obtenir des résultats… sans y passer trop de temps ?
Il peut apparaître vain de vouloir améliorer le management au sein d’un cabinet composé de plusieurs associés et collaborateurs (sans compter les équipes de support) en développant les compétences d’une ou deux personnes seulement. Pourtant, dans les cabinets, l’intérêt pour le sujet est souvent inégalement réparti, voire inexistant. Cela constitue d’ailleurs souvent, on a pu le constater à plusieurs reprises, un motif de départ de la part d’associés souhaitant mettre en place des méthodes de management et d’organisation efficaces. Ces avocats, lorsqu’ils ne se sentent pas soutenus ou écoutés de leurs associés, choisissent alors de créer leur propre structure ou bien de rejoindre des confrères ou consœurs partageant cet objectif. L’initiative individuelle sera donc, au bout d’un certain temps, forcément limitée dans ses effets. Développer ses compétences en management peut être une aspiration individuelle mais qui, idéalement, devrait, à terme se transformer en projet de cabinet ou d’associés. Pour ce faire, on pourra saisir des occasions comme les séminaires d’associés pour sensibiliser les participants à ces problématiques, avec l’aide d’un intervenant extérieur. Celui-ci pourra proposer diverses approches, sur la base de thèmes variés (le jeu, l’art, le sport…).
Formation ou coaching ?
Avant d’examiner les deux formules que constituent la formation et le « coaching », il est nécessaire de mentionner que les lectures de (bons) ouvrages dédiés aux méthodes de management constituent d’excellentes introductions et parfois même permettent au lecteur de trouver une solution immédiate à un problème de management concret. Toutefois, ces lectures ne sont pas suffisantes et l’auto-formation est, en la matière, nécessairement incomplète.
Il existe, dans le domaine du management, une offre de formation pléthorique (allant de 2 à 5 jours). Le contenu de ces formations est plutôt homogène : on y apprend, en groupe, les méthodes et outils de base. Les sessions « interentreprises » regroupent des participants souvent issus d’univers différents. Cette variété, ainsi que la possibilité de partager des expériences constitue l’intérêt principal de la formule « formation », concentrée sur un temps court. L’inconvénient, en revanche est que le suivi post-stage est rarement possible ou, en tous cas, difficile à effectuer en pratique. Le bilan est lui aussi compliqué à établir. Les bons organismes de formation proposent un bilan à 5 ou 6 semaines, puis à 3 ou 6 mois.
Le coaching ou l’accompagnement individuel, a contrario, permet de concilier l’apprentissage des outils tout en abordant des situations concrètes. Le coach ou le consultant aide alors l’avocat à trouver des solutions et à ajuster son comportement. Il peut également l’accompagner dans la préparation ou le debriefing de réunions ou d’entretiens individuels. Dans la mesure où une telle démarche s’étale sur une durée de temps pouvant aller jusqu’à un an, il est plus aisé de constater les changements intervenus ainsi que les progrès réalisés (chez l’apprenti-manager autant que chez ceux avec lesquels il est amené à interagir au cabinet).
Comment choisir ?
Pour ce qui concerne la formation, il n’est pas indispensable que le consultant-formateur ait une expérience des cabinets d’avocats. Les situations de management en entreprise sont les mêmes qu’en cabinet et les mêmes outils peuvent s’utiliser à bon escient dans les deux environnements. Mieux, certains consultants possèdent une réelle expérience de terrain dans des grands groupes internationaux (notamment anglo-saxons) qui ont approfondi (parfois à l’excès !) la réflexion sur le management. Ces formateurs pourront alors apporter des éclairages intéressants et susciter une vraie réflexion de fond. Un critère important est le contenu de la formation et l’approche pédagogique. Les formations trop théoriques seront inutiles, parfois même ennuyeuses. On privilégiera donc celles qui s’appuient sur des cas pratiques, des mises en situations ou des jeux de rôles.
Pour une démarche d’accompagnement individuel, c’est la relation de confiance avec le coach ou consultant, ainsi que son parcours, qui guidera le choix. Il faut savoir, cependant, qu’un (bon) accompagnement individuel est d’abord et avant tout un travail sur soi et requiert à la fois une motivation et une capacité de remise en question approfondis. La formation, de ce point de vue, même si elle peut amener à de réelles prises de conscience, reste beaucoup plus orientée sur les outils et les méthodes.
