Pourquoi ne veulent-ils pas y aller?
« Je suis managing partner depuis trois ans. Dans un premier temps, j’ai observé le fonctionnement de notre structure dans différents domaines. Ensuite, je suis allé chercher à l’intérieur et à l’extérieur des ressources qui nous permettraient de répondre à nos besoins. Formation, accompagnement, conseils, etc. Puis, j’ai proposé à mes associés des solutions. Concernant le travail sur la cohésion d’équipe, la vision et plus généralement les sujets qui nous concernent, nous, les associés, je n’ai pas réussi à obtenir l’adhésion de mes pairs. J’ai dépensé un temps et une énergie considérables pour cela. Aujourd’hui je me sens épuisé et démotivé. Pourquoi ne veulent-ils pas y aller ? »
La problématique qui se présente à vous actuellement est assez courante. Pourquoi ? Voici quelques suggestions qui, bien entendu, ne sont pas exhaustives. Chaque structure étant unique.
Une première raison : la demande
Très souvent, l’initiative ne vient pas de l’équipe des dirigeants mais est proposée par le managing partner, le directeur général, le DRH ou le directeur du développement. Nous avons vu (fiche n°39 )que, s’il n’y a pas de demande, le travail ne se fait pas ou se fait « mollement ». Il y a donc tout un travail à faire individuellement et en équipe sur le sens, en amont afin que chacun se sente investi.
Une deuxième raison : les résistances
Chacun réagit différemment aux sollicitations d’un travail en équipe. Bien souvent, les personnes ressentent des craintes, plus ou moins consciemment, et ne les expriment pas explicitement. Ces craintes se traduisent pas des résistances, et parfois par un refus clair et net. Ce qui peut être interprété comme de la « mauvaise volonté », sont en fait des « protections » face à ses craintes non exprimées.
Une troisième raison : le stade de développement de l ‘équipe
Nous l’avons vu également précédemment, il existe différents stades de développement de l’équipe. Lorsque l’équipe est dans le stade 1, une collection d’individus, elle ne voit pas le sens de « prendre du temps » (elle pense alors « perdre du temps ») pour évoquer des questions qui ne sont pas, dans leur représentation, directement opérationnelles et concrètes. C’est le lieu de certaines méconnaissances (voir fiche n°32). La réponse alors est l’information pour lever certaines d’entre elles.
Une quatrième raison : le quotidien, une priorité
Parce que les clients attendent leur consultation, parce que la pression est parfois tellement forte, l’urgence est dans l’exercice de l’expertise, du conseil. Parce que celui-ci est facturé et perçu comme étant prioritaire. Parce que le temps passé à développer, à travailler sur l’humain n’est pas suffisamment valorisé. Pas considéré comme une source de profit.
Une cinquième raison : « objet de production » plus que « sujet en croissance »
Nous sommes tout à la fois, objet de production et sujet en croissance. Or, dans nos structures, nous sommes encore trop perçus – et nous nous percevons - comme des « objets de production » et nous ne prenons pas assez soin de nous comme des sujets en croissance. Or, il est essentiel d’équilibrer notre investissement sur ces deux pôles. Sans quoi nous risquons de générer chez nous, comme dans nos équipes, des comportements du type « démotivation », ou dans des cas extrêmes de « burn-out ».
