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« Managers : Accompagnez vos collaborateurs en état de stress de fuite »

Par LA LETTRE DES JURISTES D'AFFAIRES

Par Virginie Jubault, Associée, Avocom

Nous avons vu dans les articles précédents consacrés au stress, qu’il peut être interprété comme une information indiquant que nous commettons une erreur de raisonnement, au niveau de l’intention, de l’attitude ou du comportement, que nous faisons fausse route.

Nous avons évoqué trois types de stress : fuite, lutte et inhibition.

De nombreuses situations de blocage au sein d’une équipe pourraient être évitées si chacun était en capacité de mettre des mots sur son propre stress et de pouvoir le décrypter autour de lui.

Nous avons abordé dans un précédent article les signes observables et fiables du stress de fuite dont l’objectif instinctif et d’échapper à la contrainte.

La fuite insuffle un vécu de peur, un sentiment d’insécurité, d’oppression, destinés à donner l’envie, confuse mais efficace, que nous ferions mieux d’être ailleurs dans les plus brefs délais.

En tant que manager, il est important d’aider son collaborateur à baisser le régime de son stress, l’aider à retrouver de la cohérence dans le raisonnement de l’énergie au travail, voir d’éviter qu’il sème la panique !

Pour ce faire, le manager doit comprendre ce qui se joue dans le stress de fuite.

Nous avons tous étudié la pyramide de Maslow à l’école…

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La peur se joue sur le besoin de sécurité. Une personne en sécurité a confiance en elle.

La sécurité est un subtil dosage entre la sureté (en recherche d’un cadre resserré et rigide) et la liberté (en recherche d’espace).

La sûreté devient étouffante par manque de liberté mais la perte de repères peut entrainer la perte de moyen.

La liberté devient « insécurisante » par manque de repères mais la volonté de rester libre peut entrainer une escalade de moyens.

C’est le déséquilibre entre trop de sureté /pas assez de liberté ou trop de liberté/ pas assez de sureté qui entraine la peur, et qui de ce fait ne remplit pas bien le besoin de sécurité, et de ce fait engendre un manque de confiance.

Le collaborateur en recherche de sureté :

Cherche à être rassuré, demande des directives /détails avec excès

Ne fait pas

Refuse les difficultés, les obstacles, freine à la nouveauté

Vérifie 50 fois

« je ne vais pas y arriver, j’ai pas le temps »

Il perd ses moyens devant le manque de repères, n’arrive pas à fuir et se fige :

S’adapte difficilement au changement, peut résister

Peut paniquer et chercher à se rassurer

« je ne vais pas y arriver », « je ne vais pas m’en sortir », « je ne sais pas faire », « c’est impossible »

La manager face au collaborateur présentant un déséquilibre au profit de la sureté doit l’orienter vers la liberté

Lui faire confiance

Lui donner des espaces de liberté d’action

L’aider à concevoir le possible

Identifier les étapes intermédiaires d’un projet

L’encourager à oser prendre des risques

Se tromper, faire des erreurs, ce qui permet d’apprendre et d’évoluer 

Le manager doit s’appuyer sur le sens de l’organisation et le sens de l’anticipation de son collaborateur.

Il ne doit pas en revanche rassurer son collaborateur car dans sa logique cela cautionnerait sa raison d’avoir peur.

Le collaborateur en recherche de liberté :

Décale, reporte, arrive en retard, ne prend pas de décision

Change de sujet, esquive

Bafouille, rougit, évite le regard, s’agite, se disperse, bouge tout le temps, brasse de l’air, est débordé, oublie

Manie l’humour, tendance à la dérision

A 100 idées à la minute, ne choisit pas

Il perd ses moyens devant le manque de liberté, fuit en avant et s’agite :

Manque de concentration, de constance

Prend trop de risques, ignore les limites, le cadre

Ne va pas jusqu’au bout des choses

« pas vu, pas pris », « c’est pas moi »

La manager face au collaborateur présentant un déséquilibre au profit de la liberté doit l’orienter vers la sureté

Redéfinir un cadre avec lui

Bien préciser le cadre de son intervention (cœur de fonction)

Donner des repères sécurisants

Donner des informations fiables, faire preuve de transparence

Faire reconnaitre l’utilité d’une procédure, d’une directive

Echanger régulièrement avec lui

Rester ouvert à sa créativité, ses propositions et ses idées

Le manager doit s’appuyer sur la créativité, les propositions et idées de son collaborateur.

Il ne doit pas en revanche contraindre son collaborateur qui s’agiterait encore davantage.

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