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Manager une équipe : quelle place, quels rôles ? (2ème partie)

Par Anne Girard - Seenago

Un associé de cabinet d’avocats pose la question suivante : « Un de mes collaborateurs a récemment demandé à me voir parce qu’il se sent frustré. Il m’a indiqué qu’il a l’impression de ne pas avoir sa place au sein de l’équipe. Je lui ai répondu qu’il fallait qu’il la trouve tout seul. Il est reparti furieux et nos relations sont tendues depuis. Ai-je bien fait ? Qu’aurais-je pu répondre ? »

Dans une première fiche, nous avons discuté la distinction entre « place » et « rôle » en revenant sur le vocabulaire utilisé par le collaborateur : « je n’ai pas ma place ». Dans cette seconde fiche, nous développerons le rôle de l’associé dans cette situation précise et les différentes réponses possibles.

Ecouter et questionner : diagnostic de la situation

Dans l’interaction telle que décrite par l’associé, il est difficile de savoir si celui-ci a pris le temps d’essayer d’analyser ce que le collaborateur voulait lui faire comprendre. Nous avons vu précédemment que l’intention ou la préoccupation pouvaient être très différentes même si les formulations étaient proches (cf. le paragraphe « Avoir « sa » place et avoir « une » place : quelle différence ? », fiche 1ère partie).
En réalité, la plupart des managers, dans cette situation, vont être tentés de répondre comme cet associé. Ce faisant, ils renvoient la personne seule face à sa problématique ; cela n’est pas forcément une mauvaise chose – tout dépend du contexte et de la maturité de l’intéressé.  La réaction spontanée peut être interprétée de deux façons : « je ne suis pas intéressé par ton problème » (qui peut être alors vécu comme un rejet, ce qui pourrait expliquer la colère du collaborateur) ou bien « la solution à ce problème t’appartient, c’est à toi de la trouver ». On peut cependant émettre l’hypothèse que si le collaborateur avait pu trouver seul la solution, il n’aurait pas eu besoin de venir voir son associé.

En tout état de cause, selon, encore une fois, le contexte et les priorités, l’associé peut aussi choisir d’engager un dialogue avec son collaborateur sur ce qui le préoccupe. Non seulement cela lui permettra sans doute de résoudre la préoccupation initiale mais il trouvera probablement aussi matière à réflexion sur le management de son équipe – et, donc sa performance collective.
Dans ce cas, l’associé va se placer en position d’écoute – ce qui ne signifie pas pour autant passivité en face d’une personne qui se plaint ! L’écoute active est celle qui cherche à comprendre sans juger : elle part d’ (au moins) une question et utilise la reformulation pour clarifier la compréhension. L’associé pourra donc prolonger l’échange par une question du type « qu’est-ce que tu entends par « ma place » ? ». Cela lui permettra d’identifier au fur et à mesure de la discussion ce qu’implique concrètement, pour le collaborateur, la « place dans l’équipe ». Il aura en tête, à ce moment-là, les raisons pour lesquelles il a recruté ce collaborateur, ses missions, et comment son rôle a pu évoluer depuis son arrivée dans l’équipe. Et il pourra proposer à ce dernier de partager sa vision personnelle de cette évolution. Il y a de fortes chances que l’associé soit étonné par ce qu’il entendra… Car si frustration il y a, c’est sans doute parce qu’il existe un décalage de perception entre les intentions (ou les attentes) et la réalité.
Une fois les points de vue posés sur la table, il sera possible de passer à l’étape suivante qui consiste à trouver des solutions. Ces solutions ne pourront être identifiables que si les problèmes ont été posés concrètement. Rester au niveau de la discussion philosophique ou affectif ne règlera rien. Il est important que le collaborateur puisse s’exprimer à propos de situations réelles au sein de l’équipe. Par exemple : « je ne suis jamais invité aux réunions marketing » ou bien « lorsque je dois présenter un thème de jurisprudence, je suis systématiquement interrompu car la réunion a déjà trop duré ». Ce sont là deux illustrations de comportements concrets qui peuvent amener le collaborateur à sentir qu’il n’a pas sa place dans l’équipe.


Identifier une (ou plusieurs solutions)

A ce stade, l’associé peut être tenté par deux attitudes « extrêmes » : soit, après l’avoir écouté, laisser le collaborateur se débrouiller, soit prendre complètement à sa charge la résolution du problème.
Aucune de ces attitudes n’est satisfaisante : avec la première, le risque est que rien ne change et que le collaborateur revienne quelques jours, semaines ou mois plus tard avec la même problématique. Avec la seconde, le collaborateur est déresponsabilisé, voire même infantilisé, ce qui aura pour conséquences probables de renforcer sa frustration.
Le manager doit plutôt s’attacher à trouver une solution équilibrée : « tu changes (de comportement) et je change (de comportement ou autre) ». Pour reprendre les exemples cités ci-dessus :
- « je ne suis jamais invité aux réunions marketing » : si la présence de ce collaborateur à ces réunions a du sens, il y sera donc convié. Le rôle de l’associé, ici, est de donner les instructions nécessaires afin que ce soit fait. Le rôle du collaborateur est de se rendre disponible pour être présent et de façon active. (Il ne s’agit pas juste de figurer sur la liste des invités pour, ensuite, ne jamais participer !)
- « lorsque je dois présenter un thème de jurisprudence, je suis systématiquement interrompu car la réunion a déjà trop duré ». Sur ce point, l’associé proposera que l’ordre du jour des réunions soient revu et éventuellement modifié et allégé. Il pourra aussi vérifier que les interruptions dont se plaint le collaborateur n’ont pas d’autres causes que la longueur excessive des réunions. Le collaborateur sera lui, invité à proposer à l’équipe un autre format d’intervention, plus synthétique.

Dans les deux cas, chacun ressort de la discussion avec, d’une part, une vision transformée de la réalité et, d’autre part, avec des actions à mener en vue d’améliorer la situation, à la fois sous l’angle du collaborateur et de son bien-être et, ce qui n’est pas moins important, sous l’angle de l’organisation de l’équipe et de la distribution des rôles.

On voit donc à quel point ce qui pourrait être considéré a priori comme un mouvement d’humeur ou même un caprice peut aussi se révéler une opportunité d’amélioration, à condition que l’échange soit constructif. Là encore, chacun, manager et collaborateur partagent, chacun dans leur rôle, la responsabilité de l’issue du dialogue. Le rôle de manager consiste à créer les conditions de l’exercice de cette responsabilité partagée, en structurant les échanges, en acceptant les points de vue différents et facilitant la recherche de solutions pratiques. Enfin, l’associé prendra la responsabilité d’évaluer, au moment opportun (entretien d’évaluation ou autre), les progrès accomplis en initiant un nouvel échange avec son collaborateur.

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