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La gestion des conflits

Par Emmanuelle Vignes

Voilà une notion intéressante ! Et pourtant, quand il s’agit de conflits, nous parlons plus aisément de « problématiques managériales », de difficultés à passer à l’action, de divergences d’opinions, etc. Il est rare que ces problématiques soient soumises au coach sous ce vocable de « conflit ». Le conflit recouvre une notion qui semble faire peur et pourtant, elle est bien naturelle et si humaine…

Reprenons la définition du Larousse : « antagonisme, opposition de sentiments, d’opinions entre personnes ou des groupes (…) opposition de motivations ou de conceptions contradictoires chez une même personne ou au sein d’un groupe ». Ainsi, dès lors que nous avons au moins deux personnes en présence, nous sommes en droit de penser que des conflits peuvent intervenir et encore une fois, il n’y a rien d’anormal à cela.

Ce qui est plus inquiétant c’est de le nier ou de ne pas le nommer. Car, comment résoudre un problème, comment gérer un conflit qui ne dit pas son nom ? Pour nous aider à y voir plus clair, Christopher W. Moore dans son ouvrage The Mediation Process (Editions Josey-Bass, San Francisco, 1996) distingue cinq types de conflits :

Les conflits relationnels : il s’agit ici de parler de la nature et/ou de la qualité de la relation entre deux personnes, entre une personne et un groupe, ou encore entre des groupes et des personnes. Nous avons tous rencontré ce type de conflits, dans nos vies privées et professionnelles.

Les conflits informationnels : ils résultent du fait que les gens manquent d’informations. Ici, les parties n’ont pas suffisamment - ou pas du tout – d’éléments factuels pour avoir une idée précise et juste de ce qui se joue. Cet état de fait laisse une place béante à l’interprétation et aux plus grands fantasmes ! Ce peut être le cas s’agissant de la rémunération des associés ou encore de leurs nominations.

Les conflits structurels : c’est le cas lorsque l’une des parties - ou les deux - estime être dans son bon droit et que cela engendre un profond désaccord. Il peut s’agir d’une remise en cause de l’autorité d’un associé gérant par exemple ou d’une lutte de pouvoir – non explicite ! – entre associés, etc.

Les conflits de valeurs : le conflit vient du fait que les parties ont des cultures différentes (françaises et anglo-saxonnes par exemple). Elles opposent leurs convictions basées sur leur système de valeurs. Certains vont favoriser le consensus avant d’agir quand d’autres agiront seuls. Ou encore : certains diront que « la fin justifie les moyens » quand d’autres diront que l’on ne peut pas tout se permettre, etc.

Les conflits d’intérêts : notion bien connue de nos cabinets. Dans ce cas, il y a « divergence sur la répartition des biens matériels ou immatériels ». C’est le cas lorsque des associés doivent prendre des décisions stratégiques ou encore lorsque l’on parle de rémunération ou d’augmentations ; ou encore lorsque deux collaborateurs se présentent à l’association et qu’il n’y a qu’une place…

En résumé, je dirai qu’il est important de nommer les conflits et avec précision ! Se trouver impliqué ou face à un conflit à gérer est normal ! Une fois dénoncé, il devient gérable ! Le nier et le laisser fermenter peut avoir des conséquences graves et trop souvent dommageables pour le cabinet ou les personnes…

Enfin, il est très important de se faire accompagner dans la gestion des conflits. Il existe des consultants ou des coachs qui peuvent vous apporter leurs savoir-faire en la matière. Nous autoriser à gérer nos conflits est une excellente chose mais nous avons absolument besoin de le faire avec un maximum de protections, notamment dans le processus.

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