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5 leviers pour améliorer la performance de sa direction juridique en 2019

Par LA LETTRE DES JURISTES D'AFFAIRES

Par Fabienne Mary-Martinaud, Manager chez Day One, cabinet de conseil en management spécialisé sur les métiers du Juridique et de la Compliance.

Dans le cadre professionnel aussi, le mois de janvier est propice aux bonnes résolutions : « être mieux organisé(e) et perdre moins de temps » figure en bonne place dans toutes les listes. Voici cinq leviers pour améliorer la performance de sa direction juridique en 2019, l’ultimate wish list du directeur juridique pour 2019.

Pour le directeur juridique qui porte à la fois les casquettes de manager, de multi expert, de strategic partner et de professionnel des legal operations, s’organiser et gérer son temps, est souvent plus qu’une bonne résolution, c’est une question de survie.
Pour 2019, nous souhaitons donc au directeur juridique et à ses équipes du temps pour pouvoir mieux anticiper, collaborer, piloter, innover et (soyons fous !) se former. Nous proposons cinq pistes à explorer en priorité :

Continuer à digitaliser la direction juridique

Ces dernières années, la plupart des directions juridiques ont engagé des réflexions sur un ou plusieurs projets de digitalisation d’ampleur plus ou moins importante.

Dans ce cadre, les juristes sont amenés à prendre le temps de réfléchir sur leur activité et sur la valorisation de leur expertise afin d’identifier les tâches répétitives à faible valeur ajoutée qu’ils effectuent. A l’issue de cette analyse les tâches concernées pourront être outsourcées (confiée à un prestataire externe), déportées en interne sur un profil moins expérimenté ou réalisées par un outil. Ce faisant les juristes se recentrent sur les tâches à forte valeur ajoutée qui requièrent leur niveau d’expertise.

Cet exercice de décomposition des tâches garde le juriste au cœur de la digitalisation et lui permet de s’approprier les nouvelles technologies dans de bonnes conditions. Par ailleurs, il présente des vertus pédagogiques certaines : il permet en effet aux juristes de mieux (re) penser leur activité, de se poser systématiquement la question de l’adéquation de leur niveau d’expertise à la tâche requise pour, au final, envisager eux-mêmes d’autres initiatives de digitalisation.

Dans ce cadre, les juristes sont amenés à échanger entre eux, entre équipes et avec leurs parties prenantes pour déterminer les missions de chacun, challenger les process et les pratiques. La digitalisation induit donc le partage et la collaboration.

Toujours plus de collaboration

Le digital est souvent à tort réduit aux outils et à l’efficience alors qu’il permet également de renforcer la collaboration :

- Entre juristes, on l’a vu, parce qu’il suppose le partage et de casser les silos : ainsi pour pouvoir automatiser un contrat fréquent, simple et standardisé (un NDA par exemple), il faut dans un premier temps, auditer et benchmarker les templates utilisés dans l’entreprise et se mettre d’accord sur celui (ou ceux) que l’on rendra directement accessibles aux clients internes sur la plateforme de génération de contrats. La démarche favorise naturellement le partage et la collaboration entre les équipes et renforce ainsi le sentiment d’appartenance des juristes à une communauté.

- La direction juridique est une fonction au carrefour de toutes les compétences dans l’entreprise. Avec toutes les autres fonctions avec lesquelles la direction juridique est amenée à intervenir pour optimiser la digitalisation et choisir le bon outil, il est essentiel d’associer les parties prenantes. Cela passe par aller interroger les clients internes sur leurs besoins puis de les former et leur apporter, à tout moment, le support juridique nécessaire si la complexité du contrat ou ses enjeux induisent un risque juridique excluant finalement un processus d’automatisation. Par exemple leur apprendre à se poser quelques questions pour remplir certains champs du NDA avec les informations dont ils disposent si l’on reprend l’exemple de la plateforme d’automatisation.

Ces échanges et cette proximité avec le client interne renforcent encore le positionnement de business partner du juriste.

Anticiper au maximum pour délivrer le service le plus efficace

Une collaboration renforcée avec les clients internes permet de mettre en place dans la direction le Business & Legal Planning (BLP) pour mieux anticiper et piloter la charge de travail des équipes ; en associant étroitement le juriste aux projets via cette planification des activités juridiques en fonction du volume d’activité de l’entreprise, on s’assure également que le juriste interviendra au bon moment (ni trop en amont, alors que les sujets techniques et commerciaux ne sont pas tranchés, ni en mode « pompier » à la veille de la signature du contrat).

Le BLP permet, en outre, d’adapter plus finement les ressources juridiques à mettre en face d’un projet en termes de séniorité et d’expertise notamment (par exemple, certaines séquences d’un projet peuvent être confiées à un profil junior ; ou encore déterminer précisément à quel moment une expertise en Propriété Intellectuelle sera nécessaire). Avec le BLP on évite donc autant que possible la pratique encore très répandue consistant à confier un nouveau dossier au juriste « le moins chargé » au moment où il « tombe » …
Enfin, si le BLP conclut que l’équipe devra outsourcer vers un cabinet tout ou partie des prestations requises, le recours au cabinet ne se fera pas dans l’urgence et il sera plus facile de trouver le prestataire proposant le bon niveau de service et de coût.
Se former au Business & Legal Planning serait d’ailleurs une bonne résolution supplémentaire pour les juristes cette année.

Structurer et piloter le recours et la relation avec les prestataires externes

Mettre en place une politique de recours aux avocats claire et la compléter avec un ou plusieurs panels permettra de retenir le cabinet dont le niveau de prestation est aligné avec le service attendu. Le marché des avocats est en effet désormais clairement segmenté et des considérations autres que l’intuitu personae ou le niveau des honoraires pratiqué interviennent dans ce choix.

Par ailleurs, la relation avec les cabinets d’avocats s’enrichit souvent de « prestations annexes » comme l’accès gratuit à de la documentation, à des bases de données ou à un service de recherche documentaire ; l’envoi de newsletters (spécialisées sur l’activité de l’entreprise, les zones géographiques où elle opère) ; la proposition de formations plus ou moins dédiées ; le détachement de collaborateurs facilité etc…
Il est donc de l’intérêt bien compris de tous de manager efficacement cette relation.

Continuer d’investir sur le Knowledge Management

Parce que, dans une recherche permanente d’efficience via la digitalisation, il n’est pas envisageable de faire (ou pire, de faire faire par une ressource externe) deux fois le même travail mais également parce qu’il est nécessaire d’assurer la cohérence des contrats et positions juridiques au sein de l’entreprise afin de garantir sa sécurité juridique.

Le knowledge est le bien commun de la communauté juridique, c’est un élément fédérateur de la direction juridique. Son management est l’affaire de tous et est aujourd’hui grandement facilité par les outils et plateformes collaboratives à disposition des juristes.

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