Plan de développement d’associé : du « savoir-faire » au « devoir-faire »

De plus en plus de cabinets d’avocats ont compris la nécessité pour chacun de leurs associés d’avoir une véritable stratégie de développement et d'approche clients. En effet, au-delà des aspects techniques indispensables pour la réalisation des missions, de nouvelles compétences doivent être acquises. Les associés, bien qu’ayant eu jusqu’alors un parcours technique – formation initiale et formation continue – doivent désormais développer des compétences en termes de gestion (conduite rentable et sans risque des missions), management d’équipe (organisation, recrutement, formation et rétention des équipes), relationnel (conserver et développer une relation clients), communication (relations publiques et relations presse) et, disons le mot, « développement commercial » (conquête de nouveaux clients mais aussi passage de relais à des associés en interne – « cross-selling »).

Passer du « savoir faire » au « devoir faire »

Comment faire alors pour qu’un jeune avocat puisse, du jour au lendemain, être compétitif et performant sur tous ces sujets liés au développement du cabinet et de la relation clients ? Ne se dirige-t-on pas vers le fameux « principe de Peters » qui ne verrait progresser le jeune avocat que jusqu’à son niveau d’incompétence, du moins dans ces domaines précis ? Le risque est réel. Sans une réflexion poussée sur la formation et le développement de ces compétences tout au long du cursus de l’avocat, le passage du « savoir-faire » technique au « devoir-faire » de l’associé semble difficile, voire compromis pour certains.
Une fois associé, ce jeune avocat devra bien « réaliser le pricing d’une mission », « piloter une équipe », « recruter » « parler à des conférences », « être interviewé par des journalistes », « défendre une proposition commerciale à l’oral », « répondre à un appel d’offre », « gérer la relation clients », « développer un business plan »… pour assurer le développement du cabinet. On pourra aussi réfléchir à partager, comme le font déjà certains cabinets, les associés « cultivateurs », qui passeront davantage de temps sur la production que sur le développement, et les associés « chasseurs », qui seront davantage sur le développement. Dès lors une réflexion sur la reconnaissance et la rémunération des associés devra être complètement repensée.

Pour travailler alors sur un des aspects relevés ici, à savoir le plan de développement de l’associé, il faudra prendre en compte plusieurs étapes :

ANALYSE
- Comprendre les objectifs de développement du cabinet dans son ensemble
- Définir et comprendre les attentes du marché ciblé
- Réaliser une analyse EMEIA du marché (Enjeux, Média, Evénements, Innovation et Acteurs)
- Analyser le portefeuille clients de l’associé
- Réaliser une analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) de l’associé et de son environnement
- Analyser les acteurs et constituer un réseau (prescripteurs, prospects, décideurs, influenceurs…)
- Réflexion sur la répartition du temps chargeable vs. non chargeable de l’associé.

ACTIONS
- Fixer des objectifs de développement pour l’associé
- Définir le plan d'actions et de développement

SUIVI
- Mettre en place des indicateurs de suivi et de performance
- Analyser l’impact du plan de développement et son retour sur investissement
- Créer des comptes de développement précis pour suivre le temps par projet, action ou thématique
- Enfin, reconnaître les actions de développement au sens large (temps non facturable) autant que les actions de production (temps facturable) pour peu qu’elles soient alignées par la stratégie du cabinet.

D’autres chantiers de professionnalisation et de formation des avocats sur des compétences complémentaires aux compétences techniques sont aujourd’hui à ouvrir au plus vite par les cabinets d’avocats. Profiter de la formation continue obligatoire (décision à caractère normatif n° 2005-002 modifiant la décision n° 2005-001 du Conseil national des barreaux) pour lancer des programmes de ce type peut être une vraie opportunité.