Participation au comité stratégique d’une entreprise, retour d’expérience d’un avocat

Vous êtes membre du comité stratégique d’une ETI française. Dans quel contexte avez-vous pris vos fonctions ?

À l’automne 2017, j’ai été sollicité par le directeur général de cette florissante ETI que je connaissais bien. Il m’a alors proposé d’intégrer le comité stratégique de l’entreprise, composé de six membres, lors de son renouvellement du printemps 2018. J’ai tout de suite accepté car c’était une occasion de concrétiser mon expérience d’avocat d’affaires dans une société en pleine croissance, mais aussi celle que j’avais pu avoir au cours des nombreuses années passées au board d’une organisation professionnelle dont le siège était au Japon¹. J’avais la conviction précisément que, parce qu’en apparence j’étais en complet décalage – juriste dans un monde d’hommes et de femmes d’affaires avec une pratique internationale – avec l’univers des PME et ETI françaises, de surcroît régionales, j’allais apprendre tout autant que mon expérience pouvait contribuer aux débats au sein d’un tel comité. Du fait justement de la diversité des profils autour de la table.

Il faut bien reconnaître que la gouvernance des entreprises s’est diversifiée depuis quelques années…

Le rôle premier d’une entreprise est bien de se développer et de conquérir des marchés. Mais ce n’est pas, ou plus, son unique rôle alors que les mutations économiques et sociétales mondiales bouleversent la stratégie et la gouvernance des entreprises et que les sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance viennent compléter l’approche purement financière de la performance des organisations. Face à l’attente croissante des parties prenantes souhaitant que les entreprises contribuent à façonner autrement notre monde, face également à un risque accru de mise en jeu de la réputation des entreprises – notamment au travers des réseaux sociaux – ou encore en raison de la multiplication des réglementations (loi Sapin II de 2016, loi Pacte…), les entreprises ont commencé à ouvrir et à élargir la composition de leurs conseils d’administration pour y faire entrer davantage d’administrateurs indépendants. Un plus grand nombre d’étrangers, de femmes ou encore de personnalités aux compétences variées siègent désormais à la table du conseil. Cette ouverture est évidemment positive puisqu’elle répond à un besoin de nouvelles compétences au sein des organes de gouvernance des entreprises qui jouent sur un échiquier assumant une approche « glocale » (c’est-à-dire mondiale mais avec une empreinte locale et régionale). Pour autant, la présence des professionnels du droit reste encore marginale au sein de leurs conseils d’administration.

Comment l’expliquer ?

Force est de constater que si la loi le permet et que le contexte y est plutôt favorable, l’avocat comme le juriste d’entreprise ne sont que très peu présents au sein des organes de gouvernance. Pourtant rien ne leur interdit de siéger dans un conseil d’administration, sous réserve de l’attention qu’ils doivent porter aux conflits d’intérêts. S’agissant des avocats, l’article P 41.7 du Règlement intérieur du Barreau de Paris stipule que « sous réserve des dispositions de l’article 6 de la loi du 31 décembre 1971 et de l’article 112 du décret du 27 novembre 1991, l’avocat qui justifie de sept années au moins d’exercice de la profession peut accepter les fonctions de membre du conseil d’administration d’une société anonyme, de membre d’un conseil de surveillance d’une société à directoire ou d’une société en commandite par actions ou de représentant permanent d’une société elle-même administrateur ou membre d’un conseil de surveillance […] ».

La situation est bien différente aux États-Unis et en Allemagne chez qui, au moins la moitié des entreprises du DAX 30 et des Fortune 100 comptent des juristes en leur sein. Paradoxalement, non seulement l’environnement est favorable à leur présence dans les organes de gouvernance, mais il est de l’essence même de leur profession de bien comprendre les multiples enjeux des entreprises qu’ils conseillent, et surtout d’être des stratèges dans la gestion des risques de toutes natures. Ils ont ainsi une place légitime à siéger à la table du conseil et de ses comités pour accompagner le développement et la croissance des entreprises. Il est loin le temps où les avocats n’étaient pas autorisés à rendre visite à leurs clients, au risque de se « compromettre » et c’est d’ailleurs l’avocat qui était visité par son client. Les temps ont fort heureusement radicalement changé et l’avocat ne peut plus se contenter d’être exclusivement un expert du droit. Aujourd’hui, digitalisation du savoir oblige, le droit est à la portée de tous et, de fait, l’avocat doit aller au-delà de la seule délivrance de la règle de droit. De même le métier de juriste d’entreprise a considérablement évolué. L’homme du contentieux a laissé sa place au juriste augmenté. En pratique, la nouvelle tendance veut que l’avocat comme le juriste d’entreprise soient impliqués dans les projets des entreprises bien amont, et non plus juste au moment de la signature d’un contrat ou à la naissance d’un contentieux.

En y repensant, lors de nos réunions de comité stratégique, je n’interviens jamais sur des questions juridiques et ce n’est d’ailleurs pas ce que l’on me demande. Au contraire j’ai eu à travailler avec les équipes internes sur l’analyse du SWOT, les projets de croissance externe, la politique de développement des talents de l’entreprise ou encore sur la croissance de l’ETI dans les territoires ainsi qu’à l’international.

Quelles sont les qualités requises pour être membre d’un comité stratégique ?

Le comité stratégique « détermine les orientations de l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre »², ce qui selon nous suppose d’avoir le sens de la tactique, c’est-à-dire l’art de combiner tous les moyens pour parvenir à un résultat ou pour la mise en œuvre d’un plan stratégique. L’avocat est fort habitué à cette démarche qui vise à parvenir à un résultat juridique.

Bien sûr, le rôle du comité stratégique n’est pas de mettre directement en place la stratégie ou de diriger des équipes comme le font les directeurs généraux ou les dirigeants exécutifs. L’administrateur a sur ce point un rôle de conseil et d’orientation de la stratégie de l’entreprise puisqu’au travers des questions qu’il pose au management exécutif, il apprécie, avec un regard extérieur, les conséquences des options d’investissements ou commerciales qui lui sont proposées.

Les juristes d’entreprise et avocats ont toute légitimité pour aller siéger dans les organes de gouvernance des entreprises. Il est vrai que ceux qui recrutent ne les voient pas a priori y contribuer. C’est aussi le poids d’une longue représentation du rôle des uns et des autres ! Si cette perception est regrettable, elle est une réalité qu’il faut corriger. Il faut dire que ce ne sont pas pour leurs qualités juridiques que les avocats ou les juristes seront cooptés pour siéger au sein d’un organe de gouvernance de l’entreprise mais pour toutes celles qu’ils auront su développer dans le cadre de leurs activités.

Trois pistes me paraissent désormais largement accessibles. Le juriste d’entreprise et l’avocat peuvent, à condition d’agir bien sûr, accepter de sortir de leur zone d’expertise traditionnelle chaque fois que c’est envisageable. Par ailleurs, il est indispensable d’avoir une démarche proactive de recherche de ces mandats, y compris en se faisant accompagner par des personnes qui ont l’expérience de cette démarche. Enfin pour paraphraser Saleilles, ils doivent accepter d’aller au-delà du Code !

Qu’est-ce que cette expérience vous a apporté en tant que juriste ?

Nous avons passé du temps à bien comprendre le marché, ses concurrents, les perspectives d’évolution et les atouts de l’entreprise par rapport à ses compétiteurs. En d’autres termes, la capacité d’anticipation et de projection m’est apparue essentielle pour rendre cohérentes les décisions stratégiques avec l’évolution du marché et la vision de l’entreprise.

Il y a des compétences que le juriste peut tirer d’une expérience comme celle présentée ici. C’est ainsi l’opportunité de développer son leadership. Notre profession nous amène à conseiller, mais pas à exercer la pratique de la décision. Un membre de comité stratégique aide à la prise de décision et à la fixation des grandes lignes stratégiques de l’entreprise.

Je dois avouer qu’un tel exercice m’a permis d’évoluer car le juriste est généralement « risk adverse ». Nous raisonnons en termes de responsabilités alors que l’entreprise raisonne en termes de risque supportable ou non, ce qui n’est absolument pas le même état d’esprit.

Une chose est certaine, c’est que la prise de risque calculée et maîtrisée n’a rien de dramatique. Au contraire, elle nous aide à assumer nos choix, à accepter de se fixer des objectifs, à cultiver l’ambition pour ceux et celles au service desquels l’on est. 

Notes :

(1) IPBA (Inter Pacific Bar Association ou, en français, Association des barreaux d’Asie et du Pacifique, qui regroupe 2000 avocats et juristes d’affaires qui travaillent ou qui ont un intérêt en Asie).
(2) Article L-225-35 et suivants du Code de commerce.