Comment le DJ peut-il s’imposer au comex ?

Selon l’étude publiée au mois de juin 2025 par Atorus Executive, en partenariat avec Lamy Liaisons, l’AFJE et le Cercle Montesquieu, 44,5 % des directeurs juridiques siègent désormais au comex de leur entreprise et 65 % sont directement rattachés à la présidence ou à la direction générale. Des chiffres en progression, mais encore insuffisants selon les promoteurs de l’importance de la stratégie juridique. Alors, que doivent faire les directeurs juridiques pour gagner leur place au comex ? La LJA a posé cette question récurrente, véritable serpent de mer, à plusieurs spécialistes du secteur et le sujet a été récemment abordé lors du dernier Rendez-vous des transformations du droit, qui s’est tenu les 25 et 26 novembre derniers.

Se détacher de la finance

Selon Olivier Chaduteau, fondateur du cabinet de conseil DayTwo, si la place du DJ a bien progressé au sein de l’entreprise depuis quelques années, le CFO (chief financial officer) a encore trop la main sur le juridique. « Cela empêche le juridique d’éclairer la stratégie à travers un autre prisme que celui uniquement des questions financières », déplore le consultant. Il constate que si la fonction de secrétaire général fait florès dans bien des entreprises, le rôle de secrétaire général est plus vaste que celui du DJ, car il a également dans son scope d’autres aspects liés à la gestion des risques et de la réputation. Pierre Landy, executive mentor, qui a exercé les fonctions de directeur juridique EMEA, notamment au sein du groupe Yahoo, est aujourd’hui mentor pour les directions juridiques. Il a aussi fondé le « Flit Network », pour French lawyers in tech. Il observe que le secteur des nouvelles technologies, en France, semble un cas à part, avec près de 60 % des directeurs juridiques qui reportent au CFO. En cause, la rapidité avec laquelle il faut lever des fonds pour constituer une startup. « Les sociétés se constituent d’abord avec un CFO pour trouver des investisseurs, sans intégrer la fonction juridique. Par la suite, les CEOs, qui voient encore trop souvent le juriste comme un empêcheur de tourner en rond, exigent que la fonction juridique soit hiérarchiquement placée sous le CFO pour ne pas que le juriste l’ennuie ».

Pierre Landy, lance, provocateur, « que les directeurs juridiques ne sont pourtant pas moins qualifiés que les DRH ou les directeurs financiers », et il estime que les premiers responsables de ce manque de reconnaissance sont les juristes eux-mêmes, qui souvent, peinent à dépasser la posture d’avocat interne, dont le rôle se borne à analyser le droit, sans penser au business. Du moins en France… car dans les pays anglo-saxons, la doctrine, plus développée des checks and balances (la séparation des pouvoirs à l’échelle de l’entreprise, ndlr), apporte des garanties d’indépendance à la fonction juridique. « Il serait inimaginable de mettre le CLO sous le CFO, car il doit exister une forme d’impartialité », explique Pierre Landy.

Anne-Sophie Le Lay, directrice juridique du groupe Suez, expose que si la place du directeur juridique est davantage considérée au sein des autres entreprises, c’est en raison de la tendance actuelle des organigrammes d’entreprises à dissocier les fonctions de directeur général et celles de président. « Le directeur juridique est une fonction clé auprès du président pour l’accompagner dans l’animation du conseil, observe-t-elle. Il peut aussi accompagner les mises en œuvre de la stratégie et anticiper la réglementation à venir ».

Il faut aussi savoir faire sa promotion en interne et ne pas rester dans son coin à traiter de la norme. « Je n’ai pas attendu d’être sollicitée », se rappelle Charlotte de Dreuzy, directrice juridique de manomano.fr, la marketplace française spécialisée dans les produits de bricolage et de jardinage. Arrivée en période d’hyper croissance de la startup, elle a su se montrer proactive, a construit son équipe et à la faveur du foisonnement de la règlementation des marketplaces, et a pris en main les affaires publiques et la communication externe. Aujourd’hui, elle a également la charge de la communication interne, de la RH et la RSE et siège au comex depuis 2024. « Je n’avais aucune ambition à cet égard, précise-t-elle, c’est devenu simplement nécessaire ». Mais une fois rendu à l’évidence, comment convaincre la direction ?

Changer de posture pour parler
le langage des opérationnels

« Les directions générales ne mettent jamais en cause les compétences techniques du DJ, parce qu’elles se sentent perdues par rapport à ce qui se passe et à la pression réglementaire constante. Il faut parvenir à changer le niveau d’interaction, dit Olivier Chaduteau. Le DJ n’est pas là pour gérer des clauses de contrat, il doit dépasser cette tâche ». Il résume : lorsque l’on siège au comex, on est un stratège, pas un juriste. « Pour devenir membre du comex, il faut adopter une posture de leader, c’est-à-dire une attitude de réflexion stratégique qui va bien au-delà de la simple gestion des risques et se focaliser sur la création de valeur », pense-t-il. Pierre Landy le dit autrement : maintenant que le DJ est considéré comme un business partner, il faut aller plus loin. Il doit devenir trusted advisor, « un conseiller de confiance qui murmure à l’oreille du CEO ». Anne-Sophie Le Lay conçoit qu’il est parfois difficile de passer de la position d’expert, somme toute confortable, à celle de stratège. « C’est une question d’appétit personnel quant à la nouveauté et à la transformation, pense-t-elle. Le directeur juridique joue un rôle important en tant que manager, pour embarquer les équipes dans les sujets de l’entreprise ».

Olivier Chaduteau souligne que le DJ, outre la compréhension de la réglementation, doit savoir la traduire en termes de risques, mais aussi d’opportunités sur la stratégie de l’entreprise. « Le DJ doit aller voir la direction avec des perspectives à trois ans, et leur présenter des KPIs : une personne sans données est juste une personne qui a une opinion ». Il préconise également de travailler avec le département IT et avec l’ensemble des opérationnels pour identifier les opportunités liées à ce changement de paradigme que nous visons.

Il est crucial pour le DJ d’anticiper et d’être proactif, par exemple, en proposant des plannings stratégiques. Il faut aussi savoir négocier, mener les deals, les rapprochements, les alliances. Pour cela, le DJ doit être curieux et prendre le temps. Il faut se rapprocher des opérationnels, identifier leurs tâches et comprendre leurs préoccupations. À ce titre, se déplacer sur le terrain n’est jamais vain car on apprend toujours quelque chose sur l’entreprise. Le juriste ne doit plus se considérer comme une fonction support et prendre de la hauteur de vue en se plaçant au cœur de l’activité de son entreprise. « On peut déplorer le fait de ne pas siéger au comex. Mais on peut aussi prendre son bâton de pèlerin, aller à la rencontre de ses collègues des autres services et se former pour devenir un stratège », lance Olivier Chaduteau. Il faut cesser d’être bloquant, s’efforcer de comprendre les aspects financiers et la chaîne de valeur de l’entreprise en élargissant son horizon. En bref, sortir de son bureau. « Il y a beaucoup à y gagner », pense-t-il. Mais pour gagner ses galons, il convient parfois de se former.

Charlotte de Dreuzy n’hésite pas à dire que pour y parvenir, elle s’est fait coacher – par Pierre Landy. Un travail de longue haleine, qui pour elle, a duré quatre ans. Aux côtés de son coach, elle a d’ailleurs présenté un atelier très suivi lors du Salon des transformations du droit intitulé : « DJ, prenez votre place au comex ». Tous les deux y ont déroulé les arguments à avancer pour convaincre la direction que la présence du DJ au comex est tout simplement une évidence : informé très en amont des perspectives stratégiques, ses conseils permettent de prendre des risques maîtrisés, en connaissance de cause et de résoudre rapidement la question de leur arbitrabilité, plutôt que de suivre la voie hiérarchique descendante, puis de nouveau montante. Par ailleurs, son expertise évite la surinterprétation d’obligations légales ou réglementaires qui pourraient potentiellement entraver le business.

« L’idée, explique Pierre Landy, est de faire entrer le juridique dans les conversations quotidiennes des opérationnels, afin que le juriste puisse sortir du dogme de celui qui dit simplement non ». Anne-Sophie Le Lay partage cette position et ajoute : « Le juriste doit apporter un autre point de vue sur une décision stratégique et se montrer créatif ». Mais comment s’y prendre sur le terrain ? Pour Charlotte de Dreuzy, « Il ne faut pas se placer dans la posture de celui qui contrôle, nous ne sommes pas la police ». Elle préconise d’adopter plutôt la posture du gardien de la culture de l’entreprise, voire de l’impulser. Le directeur juridique ne doit pas non plus se considérer comme étant au-dessus de la mêlée, il doit comprendre le terrain pour être apprécié de tous. « Les équipes business doivent avoir envie de travailler avec vous, c’est un gage de réussite et de succès ». Anne-Sophie Le Lay ajoute : « Les opérationnels doivent apprécier travailler avec la direction juridique car elle peut les aider à limiter les risques et à saisir toutes les opportunités dans la mise en œuvre des contrats. Il faut faire du marketing de sa fonction ». C’est pourquoi, le directeur juridique doit apprendre à ses équipes à s’exprimer de façon percutante avec les opérationnels : renvoyer à des données, faire des phrases plus courtes (30 mots maximum), etc.

Présenter des KPIs mesurables,
voir loin et cultiver l’indépendance

Pour bien porter la loi du business, et faire valoir son point de vue, il convient donc de fournir à la direction des KPIs (key performance indicators) mesurables pour qu’elle puisse jauger de la performance du service juridique et de faire des reportings à intervalles réguliers, en invitant les membres du comex. « Les juristes ne sont pas des entités divines, sans lien avec le business ! », martèle Pierre Landy, qui incite ses anciens collègues à trouver des facteurs qui peuvent être évalués : les délais de signature des contrats, le nombre de dossiers traités par l’équipe juridique, par exemple. « Les outils d’IA sont formidables pour quantifier le travail de la DJ, mais aussi pour l’améliorer », lance Charlotte de Dreuzy, tandis que Pierre Landy donne l’exemple de la signature électronique. « La DJ a des données que les autres services ne possèdent pas et il faut savoir les exploiter. L’étude des litiges clients peut ainsi aider à mener un travail sur la satisfaction client », souligne-t-il. Il conseille également de s’emparer de projets transverses, qui concernent tous les employés, comme, exemple parmi tant d’autres, la politique de parentalité.

Cette plongée au cœur de l’opérationnel doit cependant toujours être guidée par la boussole de l’intérêt collectif, qu’il a pour mission essentielle de défendre et se détacher des considérations propres à chaque département. « Le directeur juridique est en mesure de jauger les risques et opportunités et voit sur le long terme », estime Anne-Sophie Le Lay, qui considère que le travail sur la gouvernance est, de ce point de vue, crucial, et que le DJ doit aussi avoir la responsabilité du secrétariat du conseil d’administration. La préparation de cette instance de gouvernance lui permet d’avoir accès à des informations stratégiques très en amont. En outre, l’intensification de la pression réglementaire et le sujets ESG qui pèsent sur les entreprises donnent aux juristes une fenêtre de tir pour s’élever à des niveaux stratégiques.

Mais attention à cultiver son indépendance par rapport aux autres membres du comex. Charlotte de Dreuzy avertit : « Il ne faut pas oublier que l’un des rôles du DJ est de protéger les intérêts de l’entreprise et ses dirigeants ». Il doit donc conserver son esprit critique. Anne-Sophie Le Lay explique que le DJ doit aussi travailler selon un référentiel commun à toutes les filiales du groupe, à la fois en termes de qualité et de cadre d’actions, pour pouvoir être force de conseil auprès des opérationnels. Les échanges avec ses pairs sont également essentiels, notamment pour mieux faire valoir sa voix en interne. Charlotte de Dreuzy souligne à ce propos la capacité naturelle du juriste à argumenter qui représente un avantage certain lors des débats au sein des instances de direction. « Nous savons convaincre », lance-t-elle dans un sourire.