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Relever le défi du coût juridique

Le coût juridique est au cœur de la relation entre le cabinet d’avocats d’affaires et son client direction juridique. Quand bien même la notion de valeur ajoutée est fondamentale, le prix demeure un sujet de discussion… ou de non discussion problématique. Dans une étude menée par Day One en 2015 sur les pratiques de facturation des cabinets, 100% des directeurs juridiques interrogés discutaient systématiquement les taux ou la facture du cabinet. Dès lors, comment relever ce défi pour aboutir à une situation gagnant-gagnant ? Quels sont les facteurs clefs de succès pour relever ce défi ?

1. Le cabinet et la direction juridique doivent valider la valeur ajoutée attendue

• Le coût ou le prix se définit par le rapport d'échange entre un bien ou un service et la monnaie. En d’autres termes, quelle valeur accorde-je au travail de mon cabinet ?
• La valeur ajoutée est un concept difficile à définir tant du point de vue du client que du point de vue du cabinet. En fonction du contexte la valeur ajoutée se définit autour de la réactivité, du niveau d’urgence, du niveau d’enjeu financier, du niveau de risque, l’aide à la prise de décision, la réassurance, l’expertise technique, la mise à disposition de ressources, l’opérationnalité des recommandations, la proactivité, la marque, la méthodologie…
• Il existe 3 valeurs ajoutées différentes :
  
  • La valeur ajoutée attendue par la direction juridique
  • La valeur ajoutée apportée par le cabinet d’avocats
  • La valeur ajoutée perçue par la direction juridique
  
  
•  L’insatisfaction des clients… et donc le désalignement entre le coût juridique facturé par le cabinet et la qualité perçue par le client… provient du non alignement de ces valeurs ajoutées

2. Le cabinet doit faire comprendre la valeur ajoutée

• « Le client a tort mais il a raison», voilà en substance ce que les cabinets d’avocats doivent accepter. Le client a tort de considérer que la valeur apportée par le cabinet est insuffisante, alors qu’elle est objectivement de haut niveau… mais il a raison car le cabinet n’a pas été capable de lui expliquer et donc d’aligner sa perception avec la réalité.
• Les multiples études de satisfaction clients réalisées par Day One pour les cabinets d’avocats d’affaires le démontrent : ce n’est pas tant le prix qui pose problème mais la compréhension du prix, sa communication et son alignement avec la valeur ajoutée perçue.
• Donc, nécessité absolue pour le cabinet d’avocats de valider en amont ce que le client valorise et ce qu’il attend ; et de communiquer proactivement pendant le dossier sur les avancées.

3. Le cabinet doit apporter de la prévisibilité budgétaire à la direction juridique

• Les directions juridiques doivent répondre à des objectifs de prévisibilité budgétaire de la part du management de l’entreprise, de la part de la direction financière. C’est une évolution majeure dans leur rapport au reste de l’entreprise car pendant très longtemps, à la différence des autres directions de l’entreprise, on n’exigeait ni budget juridique engageant ni indicateurs de performance de la part de la direction juridique.
• Les cabinets d’avocats d’affaires n’ont pas intégré suffisamment cette problématique interne des directions juridiques qui impacte directement leur rapport aux conseils juridiques. S’ils l’avaient intégré, depuis longtemps le taux horaire serait obsolète.
• Les cabinets d’avocats doivent donc faire évoluer leur mode de facturation pour sortir du taux horaire et proposer des modalités alternatives de facturation : forfait, honoraires au succès, deal packages…

Cela implique en contrepartie de la part de la direction juridique d’évaluer objectivement la valeur reçue par le cabinet.

4. La direction juridique doit renforcer son efficience organisationnelle pour définir plus clairement ses attentes par rapport aux cabinets d’avocats

• Les directions juridiques sont dans une phase de structuration, professionnalisation de leur organisation, en d’autres termes d’amélioration de l’efficience. Cette optimisation de l’efficience organisationnelle peut s’opérer sur plusieurs leviers :
  
  • push-down : ce qui peut être délégué vers un juriste/paralegal plus junior ;
  • push-away : ce qui peut être délégué vers les opérationnels ;
  • push-out : ce qui peut être délégué vers les avocats ;
  • pull-in : ce qui peut être par le juriste pour gagner du temps ;
  • digitize it : ce qui peut être digitalisé
  • stop it : ce qui ne doit plus du tout passer par le juridique.
  
  
• En fonction de cette analyse, la direction juridique identifie ce qu’elle veut confier aux cabinets d’avocats en termes de valeur ajoutée, de volume et en fonction segmenter et choisir les cabinets les plus adaptés.

5. S’organiser en mode projet

• Les directions juridiques se forment de plus en plus aux compétences en gestion de projet juridique pour optimiser leur mode de fonctionnement en interne mais aussi vis-à-vis des parties prenantes externes dont les cabinets d’avocats d’affaires. Elles ont donc une exigence de plus en plus forte pour que leurs partenaires cabinets d’avocats se renforcent sur cette compétence.
• L’un des fondements de la gestion de projet consiste en l’identification en amont des objectifs QCD : Qualité – Coûts – Délais. En d’autres termes, les directions juridiques valident très tôt les objectifs de valeur ajoutée du livrable, les objectifs de coûts (humains – quantification des ressources internes nécessaires ; technologiques – évaluation des outils nécessaires ; financiers – coûts de conseils externes donc les avocats). Par conséquent, les directions juridiques ont besoin de prévisibilité budgétaire pour leurs projets. On y revient.

Les cabinets doivent donc, et de plus en plus de cabinets anglo-saxons ont recours à des pricing managers, revoir la chaine de production même des missions en segmentant qui fait quoi sur le dossier : le bon mix entre le digital, l’avocat junior et l’avocat expérimenté.

6. Les cabinets doivent adapter leur business model à leur positionnement et à la digitalisation

• Le business model, est la représentation systémique et synthétique de l'origine de la valeur ajoutée d'un cabinet et de son partage entre les différentes parties prenantes, sur une période et pour un domaine d'activité clairement identifiés. En d’autres termes, le cabinet doit aligner sa pyramide humaine à son positionnement métier : en fonction de la séniorité de l’équipe, des effets de leviers entre plus jeunes et plus expérimentés, le cabinet est capable de délivrer des missions de façon plus ou moins rentable.
• La digitalisation offre aujourd’hui aux cabinets d’avocats d’affaires et aux juristes d’entreprises des possibilités immenses pour gagner du temps sur les tâches à faible valeur ajoutée et permettre ainsi de se reconcentrer sur la forte valeur ajoutée. Dès lors, un modèle de cabinet qui ferait fi de l’existence de ces outils alors que ses concurrents (voire ses clients) les utilisent n’aurait aucune chance d’être compétitif.
• A titre d’exemple, il existe aujourd’hui des outils extrêmement puissants qui permettent de faire de la revue contractuelle et donc divisent le temps de due diligence de manière drastique. Les cabinets qui chargeaient jusqu’alors des avocats (souvent juniors) pendant des jours pour effectuer la revue contractuelle vont devoir complètement repenser leur modèle et leur valeur ajoutée, sous peine de n’être plus du tout compétitifs.

L’enjeu du coût juridique entre la direction juridique et le cabinet d’avocats d’affaires relève donc d’un effort commun. D’un coté les cabinets doivent absolument sortir d’un positionnement dogmatique sur le taux horaire et sur la valeur ajoutée apportée, et accepter la réalité de ces changements. De l’autre côté, les directions juridiques qui depuis l’aube des temps reprochent le désalignement entre le taux horaire et la valeur ajoutée vont devoir aussi reconnaitre que l’utilisation de la technologie par les cabinets et la focalisation sur la valeur ajoutée a un prix juste.