Faut-il retenir un collaborateur qui veut partir ?
Le titre volontairement provocateur de cette fiche pratique pose le problème tel qu’il s’exprime souvent dans les cabinets, divisant même parfois les dirigeants ou associés en deux « camps » : ceux pour qui il est inutile de chercher à retenir un collaborateur qui a posé sa démission et ceux qui ne renoncent pas à faire changer d’avis ce dernier et qui sont partisans de trouver des solutions de dernière minute.
Ces deux perspectives sont intéressantes mais, finalement, reviennent à un constat d’impuissance, plus ou moins bien accepté par les uns ou les autres : on ne peut pas retenir un collaborateur qui a choisi de partir. Comment, donc dépasser ce constat et prendre de la hauteur ? D’une part, en gérant la situation elle-même dans le respect des choix de chacun et, d’autre part, en tirant les enseignements de l’événement.
Comprendre les réactions excessives sur le plan affectif
Les départs sont rarement dépourvus d’émotions fortes – parfois même contradictoires. Et l’expression de celles-ci peut également prendre des formes inhabituelles.
Le moment-même de la démission peut ainsi être celui de l’expression de frustrations accumulées – dont l’associé n’avait pas forcément conscience et qui vont le choquer, voire, même provoquer en lui de la colère (sentiment d’injustice ou impuissance). A l’inverse, certaines personnalités resteront en retrait, et garderont le silence, souvent interprété (à tort) comme de l’insensibilité et de la froideur. Dans les deux cas que nous citons, les comportements peuvent paraître excessifs : ils témoignent en réalité d’une difficulté à dialoguer, à communiquer. Difficulté qui, sans doute, ne date pas d’hier… Lorsque les mots ont du mal à sortir, les attitudes se modifient, parfois de façon impulsive : réaction de rejet ou mise à l’écart, par exemple.
Parmi les maladresses courantes, on voudrait signaler celle qui consiste à donner au collaborateur le sentiment qu’on peut « l’acheter » en lui offrant ce qu’on lui a toujours refusé (promotion, augmentation, prime) au moment où celui-ci a déjà passé la porte. Il peut arriver que certaines personnes se ravisent – ce qui donne une indication sur la fermeté et la clarté de leurs choix. La plupart vont interpréter le geste comme un acte désespéré qui ne respecte ni les demandes qui ont pu être posées dans le passé, ni le choix du présent. L’avenir de la relation entre un associé et son collaborateur sera nécessairement influencé par cette attitude.
Qualité de la relation : anticipation et fidélisation
Au-delà des comportements ou des maladresses évoquées ci-dessus, la façon dont le collaborateur annonce et explique son départ peut être considérée comme un indicateur de la qualité de la relation entre lui et l’associé, l’équipe et le cabinet.
La qualité de la relation n’implique pas le consensus mais se fonde sur la capacité à confronter sereinement ses désaccords et à poser ses choix. Ainsi, le collaborateur qui part parce qu’il estime ne pas avoir d’avenir au cabinet – par exemple, il lui semble impossible de devenir associé en raison d’un ensemble de paramètres, a une perception de la situation qu’il aura, ou non, partagée avec son associé. Celui-ci aura peut-être eu l’occasion de donner sa propre vision de la situation. Les différences de perception – surtout lorsque l’avenir est évoqué (et, donc l’incertitude) – sont ainsi exposées, partagées, discutées. Ce dialogue ouvre la possibilité d’une évolution de perceptions ou de comportements chez l’associé aussi bien que chez le collaborateur. Dans une relation de qualité, chacun ne croit pas avoir raison contre l’autre mais accepte de considérer un point de vue différent du sien et de le confronter à la réalité. C’est ainsi que la relation peut évoluer et que chacun peut y trouver satisfaction. La transparence amène nécessairement à évoquer des voies possibles, en cas de désaccord.
Idéalement, donc, le départ d’un collaborateur ne devrait pas constituer une énorme surprise, en particulier lorsque les raisons sont uniquement d’ordre professionnel. Si, en effet, un dialogue et une écoute existent entre le collaborateur et ses interlocuteurs privilégiés (associés, secrétaire général, directeur des ressources humaines), le départ est une option qui a déjà été évoquée et qui n’est pas nécessairement, dans une perspective de développement professionnel, la résultante d’un échec. Au contraire, pour grandir sur un plan professionnel, il peut être nécessaire de se confronter à d’autres environnements et d’autres personnes: vivre des expériences nouvelles, acquérir des compétences supplémentaires. Ainsi, la fidélisation peut perdre sa signification et son intérêt si le cabinet n’est pas en mesure, pour diverses raisons, de proposer à ses collaborateurs des perspectives intéressantes pour leur propre développement. Les associés ou dirigeants doivent accepter les inévitables limites de leurs organisations dans ce domaine.
Le départ comme l’expression d’un malaise
On voudrait également évoquer les « démissions-prétextes », qui sont courantes dans les structures de conseil (et, donc, pas seulement les cabinets d’avocat). Communiquer sur un possible départ pour faire valoir son mécontentement face à une absence de bonus, une augmentation trop faible, une promotion refusée, est une tactique largement répandue. Il s’agit là en réalité d’une manifestation de colère face à une absence ou une insuffisance de reconnaissance. Cette situation doit être traitée par le dialogue, en revenant aux racines de l’insatisfaction. Le décalage entre les attentes d’un collaborateur en termes de reconnaissance, de développement professionnel ou d’environnement de travail (nature des dossiers, clients, etc.) et ce que peut lui proposer le cabinet devra être posé puis exploré, afin de voir quelles sont les solutions acceptables pour chacun.
Tirer des enseignements
Les enseignements à tirer du départ d’un collaborateur sont de plusieurs ordres. Il y a tout d’abord, on l’a vu, la qualité de la relation et de l’écoute entre le cabinet (ses représentants) et les collaborateurs. Celle-ci est déterminante quand il s’agit de poser des directions claires afin que les collaborateurs puissant faire leurs propres choix de carrière. Il n’est pas illégitime, bien au contraire, d’exposer aux équipes de collaborateurs les choix des associés en termes de stratégie, de valeurs et d’organisation, de fonctionnement, de règles (de rémunération). Les collaborateurs se trouvent alors en situation de faire des choix en fonction de leurs aspirations, de leurs projets ou de leurs préférences. Offrir la capacité de faire des choix est une des composantes-clés d’une relation managériale de qualité.
L’autre enseignement à tirer – en particulier lorsque les départs de collaborateurs sont nombreux – concerne la structure elle-même : offre-t-elle des conditions de travail satisfaisantes (y compris, mais pas seulement, les rémunérations) ? permet-elle d’envisager une progression de carrière intéressante et motivante ? Ces questions doivent nécessairement se poser, que ce soit au niveau de l’équipe ou au niveau du cabinet : il s’agit d’une réflexion autour de la fidélisation des collaborateurs – fidélisation qui sert, rappelons-le, deux objectifs : le développement et la pérennisation de la structure. Les effets-miroirs produits par le départ d’un collaborateur sont précieux pour une organisation qui veut évoluer et avancer. C’est la raison pour laquelle, des « entretiens de sortie » (exit interviews) sont parfois pratiqués : menés par des associés senior (non directement impliqués dans l’activité du collaborateur) ou des intervenants externes, ils permettent au collaborateur d’exprimer ce qu’il n’a peut-être pas pu ou su faire et à l’organisation de mieux comprendre ses motivations. Bien exploités dans le cadre d’analyses, ces entretiens se révèlent souvent utiles pour stimuler une réflexion sereine au sein des cabinets sur la gestion des trajectoires professionnelles.